3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

دستیابی و حفظ نتایج عملیاتی موفقیت آمیز انتظارات استانداردی است که از مدیران عامل و تیم های اجرایی ارشد امروزی اعمال می شود. با این حال، جهانی شدن، زمان‌های اقتصادی چالش برانگیز، محیط نظارتی در حال تغییر دائمی، و حکمرانی سخت‌گیرانه‌تر، درک ارزش سهامداران را به طور فزاینده‌ای سخت‌تر می‌کند. چالش اساسی زیربنای همه این انتظارات، شناسایی و توسعه رهبران جدید است.

رهبران در حال ظهور

هرگز شناسایی و توانمندسازی رهبران نوظهور به اندازه امروز مهم نبوده است.

من و همکارم بانی هاگمن، در یک مطالعه تحقیقاتی جهانی درباره روندهای اجرایی در سال 2014، تأیید کردیم که شناسایی و توسعه رهبران نوظهور و متخصصان با پتانسیل بالا به عنوان یکی از مهمترین مسائل تجاری که مدیران عامل با آن مواجه خواهند شد، ادامه خواهد داشت. اقتصاد جهانی به طور فزاینده ای دانش محور است و ترس از “فرار مغزها” یک امر بومی است. ترس اصلی این است که وقتی مدیران یک سازمان را ترک می کنند، کسب و کارها نیز به دنبال آن خواهند رفت. در عین حال، متخصصان با پتانسیل بالا و رهبران نوظهور که احتمالاً بالاترین پست‌های اجرایی را پر می‌کنند، کمتر از 10 درصد از مجموعه استعدادها در ایالات متحده را تشکیل می‌دهند. در سرتاسر جهان، تقریباً در همه کشورها به جز خاورمیانه، هند، برخی از کشورهای آفریقایی و برخی از کشورهای آمریکای جنوبی، وضعیت مشابه است.

اغراق بر اهمیت شناسایی، توسعه و حفظ استعدادهای برتر به عنوان یک چالش جهانی حیاتی برای تیم های اجرایی ارشد و مدیران منابع انسانی دشوار است. این بحث جمعیتی است. اما، وقتی با مدیران ارشد اجرایی در سایر نقاط جهان که استعدادهای برتر جوان در آن‌ها فراوان است صحبت می‌کنم و با آنها کار می‌کنم، دقیقاً همان احساساتی را می‌شنوم که از مدیران ارشد اجرایی در ایالات متحده، کانادا و اروپا می‌شنوم. ! من به‌طور گسترده در منطقه خلیج‌فارس کار می‌کنم و وقتی از مشتریم، نبیل العلوی، مدیر عامل برجسته مهندسی Almansoori در ابوظبی خواستم که مهم‌ترین چالش‌های تجاری خود را با من در میان بگذارد، او به سرعت به نیاز به شناسایی دقیق و دقیق اشاره کرد. توسعه رهبران آینده شرکت خود را تسریع کنند. وقتی از موکلم، حریب آل کیتانی، مدیر عامل محترم LNG عمان پرسیدم، او دقیقاً همان احساسی بود که نبیل داشت. جمعیت شناسی را فراموش کنید! من متقاعد شده‌ام که جنگ برای استعداد رهبری یک مسئله جهانی است که باید به سرعت برطرف و برطرف شود.

به دلیل اندازه و دامنه این چالش تجاری جهانی، رهبران کنونی و نوظهور با یک واقعیت آشکار روبرو هستند: تقاضا برای رهبران برجسته بیش از عرضه است. اگر مدیر عامل هستید، پیامی که باید به رهبران فعلی و نوظهور بدهید باید متقاعدکننده و واضح باشد. این پیام این است که برای پاداش دادن با فرصت و مسئولیت، باید توانایی («می‌توان انجام داد»)، تعهد («انجام داد») و ارتباط («باید انجام داد») به آنچه سازمان شما نیاز دارد (و خواهد داشت) داشته باشید.

هر چقدر هم که یک فرد در مورد بالا رفتن از نردبان شرکت جاه طلب باشد، یک چیز بدون تغییر باقی می ماند: سازمان های امروزی بیشتر از رهبران خود از نظر انتظارات و خواسته ها می خواهند. به عبارت دیگر، فشار به جای کاهش، افزایش است. تقاضا برای رهبران واقعا برجسته هرگز بیشتر از این نبوده است، زیرا مدیران عامل، هیئت مدیره و تیم های اجرایی سطح را بالا برده اند تا بتوانند با موفقیت در یک بازار جهانی رقابت کنند.

شایستگی رهبری در هر سازمانی مانند منحنی کلاسیک زنگی شکل توزیع می شود. اگر شما یک رهبر “خوب” هستید، برای حفظ موقعیت خود صلاحیت دارید. مشکل این است که همه چیز به سرعت در حال تغییر است و رهبرانی که در بلندترین قسمت منحنی زنگی شکل قرار می گیرند دیگر کافی در نظر گرفته نمی شوند. عظمت رهبری مداوم از سوی مدیران عامل و مدیران ارشد، انتظاری است که از کارمندان، ذینفعان و مشتریان وجود دارد. توزیع منحنی زنگی در حال منسوخ شدن است، و باید با توزیع دارای انحراف منفی جایگزین شود که در آن همه رهبران «بسیار خوب» یا «مرتبط» برای سازمان‌ها برای رقابت مؤثر هستند.

ما در سال 2014 هنگامی که با مدیران اجرایی به عنوان بخشی از مطالعه تحقیقاتی توسعه اجرایی خود مصاحبه کردیم، متوجه نیاز به این تغییر توزیع حیاتی رهبری شدیم (پیرسون، 2014). و در حالی که داده ها واضح هستند، جنبه های کیفی نیز واضح هستند. تقریباً 90 درصد از مدیران عاملی که از آنها خواسته شد رهبر بزرگی را در زندگی خود شناسایی کنند که به طور مثبت ارزش های آنها را شکل داده است، به جای یک رهبر تجاری، والدین، پدربزرگ و مادربزرگ، معلم یا مربی را شناسایی کردند. در دنیای تجارت، متأسفانه این درست است که مردم معمولاً در شناسایی مدیران ضعیف راحت‌تر از شناسایی مدیران بزرگ هستند.

چرا اینطور است؟ یک مشکل این است که بسیاری از مدیران امروزی قبل از اینکه در یک موقعیت رهبری برتری پیدا کنند، ارتقا می یابند. سرعت تغییر در محیط کسب‌وکار امروزی مبتنی بر تغییر فناوری، تغییرات جمعیتی و به طور کلی یک محیط عملیاتی سخت‌تر است که همگی چالش‌های بزرگی را برای رهبری ایجاد می‌کنند. تعداد کمی از رهبران دارای هسته درونی قوی از ارزش‌ها، باورها و شخصیت ساده، همراه با شایستگی‌های رهبری اصلی بیرونی هستند که برای رویارویی با این چالش‌ها ضروری است. شخصیت، باورها، افکار و احساسات اکنون بیش از هر زمان دیگری مطرح است، اما در نهایت، بسیاری از مدیران اجرایی به دلیل نقص در شخصیت خود یا به دلیل نداشتن توانایی، تعهد و ارتباط مورد نیاز برای برتری واقعی، از مسیر خارج می شوند.

جنگ برای رهبری

رهبری به طور کامل شکل نمی گیرد، بلکه باید شکل گرفته و تشویق شود.

الگوهای برجسته رهبری

یکی از مدیران عامل فعلی که در سراسر جهان به عنوان یک رهبر با شخصیت قوی، هسته درونی فولاد مانند و مهارت های رهبری برجسته شناخته می شود، جف بزوس، مدیر عامل فعلی آمازون است. البته، او این شرکت را در سال 1994 به عنوان یک کتابفروشی آنلاین تأسیس کرد، اما آمازون از آن زمان به بزرگترین خرده فروش اینترنتی تبدیل شده است و تقریباً هر نوع کالایی را می فروشد، از قطعات خودرو گرفته تا پوشک و کفش. آمازون چندین سرمایه گذاری جدید پرمخاطره را بر اساس وسواس بزوس در مورد نیازهای مشتری و سرسختی او امتحان کرده است (و موفق شده است). مصاحبه US News در سال 2011 با بزوس توسط دیوید لاگس، راه های بسیاری را که بزوس دارای یک هسته درونی قوی (یعنی ارزش ها، باورها، شخصیت، خودآگاهی و احساسات مثبت) و همچنین یک هسته بیرونی قوی (یعنی شایستگی رهبری) که وقتی با هم ترکیب شوند نمونه ای عالی از بلوغ رهبری را به همراه می آورند.

بزوس در پاسخ به سوالی درباره ضرورت نگاه بلندمدت گفت: «نظر من این است که هر شرکتی به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد. اگر قصد دارید یک جهت گیری بلندمدت داشته باشید، باید مایل باشید که «سر پایین» بمانید و طیف وسیعی از منتقدان، حتی منتقدان خوش نیت را نادیده بگیرید. اگر تمایلی به سوء تفاهم برای مدت طولانی نداشته باشید، پس نمی توانید جهت گیری طولانی مدت داشته باشید. چون بارها این کار را کرده‌ایم و از آن طرف بیرون آمده‌ایم، داستان‌های درونی کافی داریم که می‌توانیم برای خودمان تعریف کنیم. در حالی که در حال عبور از صحرا هستیم، ممکن است تشنه باشیم، اما ما صادقانه معتقدیم که واحه ای در آن طرف وجود دارد.

در پاسخ او از نظر بلوغ رهبری چه می توانیم ببینیم؟

  • اعتقاد قوی
  • شخصیتی سخت کوش و متمرکز
  • توانایی و تمایل به مقابله با ابهام و عدم اطمینان
  • درک کامل ارزش تجارب و نکات مرجعی که پایه و اساس ایجاد باورهای قوی و قانع کننده در مورد آنچه ممکن است و غیرممکن است را ایجاد می کند.
  • خوش بینی شدید

نمونه دوم رهبری استثنایی آن مولکاهی، مدیر عامل سابق زیراکس است. در سال 2000، مولکاهی پس از به دست گرفتن سکان هدایت به عنوان مدیرعامل، پیام صریح زیر را به سهامداران زیراکس داد: «مدل تجاری زیراکس ناپایدار است. هزینه ها بسیار زیاد و حاشیه سود بسیار کم است که نمی توان به سودآوری بازگشت.» از آنجایی که آنها در واقع به دنبال پاسخ های آسان تر به مشکلات پیچیده تر بودند، سهامداران زیراکس شروع به تخلیه سهام خود کردند و قیمت سهام زیراکس را در یک روز 26 درصد کاهش داد. مالکاهی در حالی که اعتراف کرد که می‌توانست با درایت بیشتری به پرونده‌اش بپردازد، معتقد بود اگر پیش‌رفته و راه‌های شکست شرکت را تصدیق کند، اعتبار و اقتدار بیشتری خواهد داشت و نشان داد که برای رفع آن به اقدامات جدی نیاز است.

حتی با وجود اینکه او بیش از 20 سال با زیراکس کار می کرد و دانش عمیقی از شرکت داشت، مولکاهی اولین کسی بود که پس از منصوب شدن به عنوان مدیر عامل، عدم تخصص مالی خود را تایید کرد. بنابراین او کارها را در دست گرفت و از دفتر خزانه‌داری شرکت درخواست کرد تا قبل از ملاقات با بانکداران شرکت، نکات مهم مالی را به او آموزش دهد. اگرچه به او توصیه شد که برای تسویه 18 میلیارد دلار بدهی خود ورشکستگی کند، اما مالکاهی نپذیرفت و گفت که “ورشکستگی هرگز یک برد نیست.”

مربیگری مدیر عامل

گفتن آن چنان که هست ممکن است آسان نباشد، اما اغلب برای بازگشت به مسیر ضروری است.

نه تنها این، مالکاهی معتقد بود که فرار از بدهی از طریق ورشکستگی، در نهایت رقابت موثر زیراکس را به عنوان یک بازیگر فناوری دشوارتر می کند. بنابراین هدف او “بازگرداندن زیراکس به یک شرکت بزرگ” شد. او شخصاً با تمام 100 مدیر ارشد زیراکس ملاقات کرد و از رهبری اجرایی استقبال کرد. در حالی که او در مورد شدت وضعیت صادق بود، مطمئن شد که آنها آماده هستند تا تغییرات لازم را برای بازگشت به مسیر انجام دهند. از هر 100 رهبر، نود و هشت نفر برای ماندن انتخاب شدند و بسیاری از آنها تا به امروز در شرکت باقی مانده اند.

در اینجا چند نمونه واضح از بلوغ رهبری مولکاهی آورده شده است:

  • شخصیتی که بر پایه صداقت، فروتنی، فروتنی و شجاعت بنا شده است
  • چشم انداز قدرتمند آینده
  • مهارت استثنایی در توانمندسازی دیگران برای انجام کارهای بزرگ
  • انگیزه، اشتیاق و غیرت

طرف مقابل: رفتار و شخصیت ضعیف رهبری

ورزشکار لنس آرمسترانگ نمونه بارز رهبری است که سقوط خیره کننده ای را تجربه کرد. تیتر اخبار اسپورتینگ در 23 اکتبر 2012 این بود: «میراث استرلینگ لنس آرمسترانگ که اسطوره با افسانه، دروغ با دروغ را باز می کند». اسکات تامپسون، مدیرعامل سابق یاهو، قبلاً با حقوق 1 میلیون دلاری و 5.5 میلیون دلار اضافی در اختیار خرید سهام، زیبا نشسته بود. هیئت مدیره اش از او خواسته بود در یک افشای شرم آور به دلیل دروغ گفتن در مورد مدرکی که تامپسون گفته بود در دهه 1980 از کالج استون هیل در ماساچوست استعفا دهد.

دنیس کوزلوفسکی، مدیرعامل تایکو، چندین سال پیش پس از اینکه شواهدی مبنی بر اختلاس پول شرکت برای استفاده شخصی پیدا کرد، از او خواسته شد تا از سمت خود استعفا دهد. در دادگاه بر سر این موضوع، کوزلوفسکی فاش شد که حساب جاری تایکو را به عنوان تمدید خود – به میزان 80 میلیون دلار – دیده است! کوزلوفسکی چندین سال را در زندان نیویورک گذراند تا اینکه در سال 2014 به آزادی مشروط اعطا شد.

در این سه نمونه از عدم بلوغ رهبری قابل توجه، به راحتی می توان فهمید که چگونه نقص شخصیت باعث می شود رفتار غیراخلاقی و در برخی موارد غیرقانونی باشد. متأسفانه، نمونه‌های بی‌شماری دیگر از رهبران سطح بالا وجود دارد که ظاهراً در رأس جهان قرار گرفته‌اند و سپس به شکلی دیدنی از ظلم افتاده‌اند. مدیرانی که شخصیت معیوب را آشکار می کنند، بهبود نمی یابند. هنگامی که آنها از فضل می افتند، هبوط آنها سریع است و در طول راه چیزی برای شکستن سقوط آنها وجود ندارد.

وقتی صحبت از توسعه اجرایی می شود، مطالعه ما روی مدیران عامل و سایر رهبران ارشد گزارش داد که نیاز به شناسایی و توسعه رهبری از اهمیت بالایی برخوردار است. علاوه بر آماده‌سازی افراد برجسته برای رهبری، شرکت‌ها باید برنامه‌های جانشینی روشن و یک نیمکت عمیق را نیز توسعه دهند تا اطمینان حاصل شود که شرکت قوی باقی می‌ماند. وارن بافت میلیاردر می گوید که خطر ناشی از ندانستن کاری است که انجام می دهید، و هیچ سازمانی در جهان نمی تواند با داشتن رهبرانی که اطلاعاتی ندارند دوام بیاورد. آنچه برای مدیران ارشد اجرایی و تیم های رهبری ارشد امروزی مهم است، کاهش ریسک عملیاتی هم اکنون و هم در آینده است. و برای انجام این کار، به سادگی هیچ جایگزینی برای شناسایی و کمک به توسعه رهبران امروز و فردا وجود ندارد.

من شما را تشویق می‌کنم که درباره سخنرانی‌های رهبری، عقب‌نشینی‌های همهجانبه و مربیگری اجرایی من بیشتر بیاموزید . خوشحال می شوم به سؤالات شما پاسخ دهم و هر کمکی را که می توانم ارائه دهم، زیرا شما برای حل این چالش عظیم جهانی تلاش می کنید.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

بیست − نه =