3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

نه، فرهنگ “نرم” نیست – فرهنگ موفقیت عملیاتی را پیش بینی می کند

مدل فرهنگی مخفی کاری

پیشنهاد ارزش فرهنگی شما (CVP) چیست؟پیشنهاد ارزش فرهنگی

مدل فرهنگی مخفیانه روشی نمادین و قانع‌کننده برای درک روابط پیش‌بینی‌کننده‌ای که بین فرآیندهای استعداد حیاتی سازمان شما وجود دارد (4 D)، «شاخص‌های پیشرو فرهنگی» حیاتی (قابلیت، تعهد و همسویی – در ادامه در مورد آنها بیشتر خواهد شد)، نتایج میانی ارائه می‌دهد. و نتایج نهایی 4 D اساساً به عنوان 4 موتور توربوشارژ عمل می کند که “Stealth” را به سمت هدف خود – “وضعیت مطلوب آینده” سازمان شما و صلاحیت های رهبری مورد نیاز برای اجرای استراتژی تجاری فعلی و آتی پیش می برد. به عنوان قیاس – اگر 4 موتور “خوب روغن کاری” شده و در سطح بالایی کار می کنند (یعنی بهینه شده) و با هم کار می کنند (یعنی یکپارچه)، آنها “Stealth” (بله، سازمان شما) را به سمت آن سوق می دهند. هدف.

از لحاظ عملی، پیشنهاد ارزش فرهنگی سازمان شما (CVP) مجموع کل نگر از شیوه های استعداد زیر است (یعنی ابزارها، فرآیندها، و غیره) در سازمان شما: (1) مرزبندی – جداسازی دقیق “A”، “B” و بازیکنان C (مدیریت عملکرد) (2) تشخیصی – ارزیابی وسواس گونه و عینی مهارت ها و قابلیت های رهبران و رهبران بالقوه (3) استقرار – منبع یابی، غربالگری و انتخاب “بهترین از بهترین” رهبران و رهبران آینده. اما همچنین، اطمینان از وجود جلسات ساختارمند «حباب‌آپ» برای ادغام ارزیابی های عملکرد و پتانسیل، کالیبره کردن قابلیت ها، تعیین گزینه های توسعه و شناسایی سناریوهای جایگزین بالقوه. و (4) توسعه – مربیگری، توسعه در محل کار و برنامه های آموزشی. این شروع CVP شماست.

فراتر از این، سازمان شما باید تأثیر این چهار موتور با استعداد «توربوشارژ» را بر سطوح چندگانه نتیجه – مانند سطوح توانایی ، تعهد و همسویی (شاخص‌های پیشرو فرهنگی)، نتایج میانی مانند فردی و تیمی اندازه‌گیری کند. عملکرد، قدرت نیمکت، درصد ارتقاء زنان و اقلیت ها در مقابل درصد در گروه، درصد زنان و جانشینان اقلیت، نرخ حفظ جانشینان، درصد پست های کلیدی ثبت شده در داخل، نرخ ارتقای جانشینان، میزان موفقیت ارتقا یافته ها و هزینه تکمیل کلید نقش ها (شاخص های عقب مانده)، و نتایج نهایی مانند درآمد سازمانی، سود و نسبت های عملیاتی.

صرف نظر از کلمات دقیقی که برای ثبت CVP یک سازمان استفاده می شود، یک چیز مطمئن است، عناصر شناسایی شده در “Sealth” شما باید به خوبی فکر، باور، برقراری ارتباط، اجرا، و اندازه گیری (ارزیابی) – به طور مستمر. در هسته خود، یک CVP عالی شامل همه چیزهایی است که رهبران و رهبران آینده در هنگام استخدام در سازمان شما تجربه می کنند و دریافت می کنند – از جمله میزان مشارکتی که تجربه می کنند، راحتی و “تناسب” آنها با فرهنگ، کیفیت رهبری، و پاداش هایی که آنها دارند. تجربه، و غیره. یک CVP عالی همیشه شامل راه هایی است که یک سازمان نیازها، انتظارات و رویاهای رهبران و رهبران آینده را برآورده می کند. بیش از هر چیز، یک CVP عالی به وضوح استعدادهای برنده را به هم متصل می کندروش‌های معیارهای تجاری و عملیاتی. یک CVP عالی همان تعریفی است که به معنای داشتن یک فرهنگ عالی است!

همانطور که قبلاً بحث شد، هیچ راه بهتری برای ایجاد باور به ارزش استعداد وجود ندارد ، جز نشان دادن ارتباط بین شیوه های برنده شدن استعداد و موفقیت عملیاتی. تحقیق واضح و قانع کننده است. مطالعات عملکرد مدیریت استعدادهای گروه هکت که شامل صدها شرکت و سازمان دولتی در فهرست Fortune 500 می‌شد، داده‌های کمی و کیفی را جمع‌آوری کرد که نتایج مالی، عملیاتی و فرآیندی شرکت را از داشتن شیوه‌های استعداد برنده نشان می‌دهد. این مطالعات توسط دیگران تکرار شده است – گروه مشاور بوستون، گروه هی، PWC، همکاران توسعه اجرایی، و دیگران. سازمان هایی با بالغ ترین استعدادهاقابلیت‌ها (یعنی 4 D) نسبت به سازمان‌هایی که در فرآیندهای استعداد خود نابالغ بودند، EBITDA، سود خالص، بازده دارایی‌ها، بازده حقوق صاحبان سهام و نتایج عملیاتی بیشتری داشتند. علاوه بر این، سازمان‌های استعدادی بالغ، رهبرانی داشتند که به ارزش دارایی‌های سرمایه انسانی اعتقاد داشتند، مشتاق سرمایه‌گذاری در ایجاد و رشد استعداد بودند، در ارزیابی خود از رهبران، افراد و تیم‌ها بی‌امان بودند.

واضح است که سازمان‌هایی که به برتری عملیاتی دست می‌یابند به دلیل پیشنهاد ارزش فرهنگی (CVP) صحیح، این کار را انجام می‌دهند. آنها فقط آن دسته از رهبران و رهبران آینده را انتخاب می کنند و ارتقا می دهند که (در نتیجه ارزیابی های عملکردی و عینی) نشان دهند که بیشترین احتمال موفقیت را دارند. آنها معیار و اساساً «تأیید می‌کنند» (در نتیجه ارزیابی‌ها) که رهبران و رهبران آینده توانایی، تعهد و همسویی لازم برای اجرای استراتژی را دارند. آنها یک محیط یادگیری غنی، متقاعد کننده، جذاب و پویا و پشتیبانی از عملکرد را فراهم می کنند که به رهبران و رهبران آینده انگیزه می دهد تا به بهترین شکل ممکن تبدیل شوند. و به کسانی که واقعاً اعدام می کنند پاداش می دهند و می شناسند .

یک پایه قوی CVP منجر به موارد زیر می شود: (1) توانایی – که در آن رهبران و رهبران آینده دارای “توانایی  برای اجرا در سطوح فوق العاده هستند (2) تعهد – که در آن آنها دارای “اراده” هستند. و (3) تراز – که در آن آنها “باید انجام دهند” را دارند. سازمان‌های بزرگ در ایجاد این باور که رهبران و رهبران آینده آنها «توانایی انجام دادن» (یعنی مهارت‌ها، استعدادها، رفتارها) برای اجرا دارند، برتری می‌یابند. “اراده” (یعنی اشتیاق، انگیزه، انگیزه) برای اجرا. و “باید انجام داد” (یعنی احساس بسیار زیاد ارتباط با فرهنگ، ماموریت، استراتژی و ارزش های سازمان) برای اجرا. به عبارت دیگر، یک CVP قوی پایه و اساس هر سازمانی برای ایجاد و حفظ فرهنگی است که در آن رهبران و رهبران آینده به طور مداوم توانمندتر، متعهدتر و همسوتر شوند. در واقع، سازمان‌هایی که در ارتقا و توسعه استعدادهای رهبری برتری دارند – با تمرکز و تعهد تزلزل ناپذیر به بهینه‌سازی این «شاخص‌های پیشرو فرهنگی» – همانطور که قبلاً اشاره شد – به نتایج عملیاتی چشمگیری دست می‌یابند.

شناسایی و توسعه رهبران و رهبران آینده: یک عنصر حیاتی از CVP شما

فرآیندهای جانشین پروری کنونی در محیط شرکت جهانی امروزه برای انجام کار کافی نیست. شکاف بین کسانی که در پست‌های اجرایی ارشد هستند و کسانی که آماده انتقال به آن‌ها هستند، روز به روز بیشتر می‌شود. و درست زمانی که هیئت‌ها و تیم‌های اجرایی ارشد شروع به تشخیص مشکل می‌کنند، با چالش‌های جمعیتی و نیروی کار جدیدی مواجه می‌شوند که بحران رهبری را به‌ویژه در ایالات متحده، اروپا و خاور دور چالش‌برانگیزتر می‌کند. بر اساس برخی برآوردها، 40 تا 70 درصد از جمعیت مدیریت هر سازمان در حال حاضر واجد شرایط بازنشستگی هستند. در حالی که پیری درجات مدیران ارشد را کاهش می‌دهد، نیروهای دیگر جمعی از افرادی را که در دسترس هستند برای به دست گرفتن کنترل منقبض کرده‌اند. برای مثال در ایالات متحده، تغییرات در بسیاری از سیستم‌های بازنشستگی سازمان‌ها، ترک پست‌های ارشد را برای مدیران آسان‌تر می‌کند، در حالی که کاهش نیرو در دهه‌های 1990 و 2000 بسیاری از سازمان‌ها را از دسترسی به برخی از بهترین و درخشان‌ترین آنها محروم کرده است. بنابراین، بحث جانشین پروری تنها بر سر اعداد نیست. کیفیت و وضعیت آمادگی کسانی که رهبری را به دست خواهند گرفت نیز مطرح است.

تعدادی از شرکت های بزرگ و موفق برای ارتقای شیوه های برنامه ریزی جانشین پروری خود و رسیدگی به مسائل مربوط به خط لوله رهبری خود اقدام کرده اند. سه شرکتی که پیشرفت چشمگیری داشته اند عبارتند از GE، P & G و IBM. بسیاری دیگر مانند فدرال اکسپرس، دفتر انبار و اتحادیه اعتباری فدرال نیروی دریایی پروژه های بزرگی را برای بهبود شیوه های برنامه ریزی جانشین پروری خود راه اندازی کرده اند. با این حال، رکورد در سراسر جهان مختلط است. به طور کلی، بسیاری از شرکت های بزرگ و اکثر شرکت های متوسط ​​و کوچک با چالش های جانشین پروری دست و پنجه نرم می کنند. اکثر آژانس های فدرال آمریکا و در واقع بسیاری از نهادهای دولتی دیگر کشورها در یک قایق هستند. بیشتر آنها با این مسائل دست و پنجه نرم می کنند. سوال کمی وجود دارد، کار قابل توجهی باید انجام شود.

برنامه ریزی جانشین پروری در مورد شناسایی و توسعه بهترین استعدادهای شما (حال و آینده) و آماده سازی آنها برای به عهده گرفتن نقش های سطح بالاتر یا سایر نقش های کلیدی است. برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری همچنین می تواند به عنوان رویکرد هوشمندانه سازمان ها برای مقابله با از دست دادن اجتناب ناپذیر استعدادهای کلیدی که ممکن است در حال حاضر تجربه می کنند یا در آینده پیش بینی کنند (بر اساس برنامه های نیروی کار) تعبیر شود. سازمان‌هایی که برنامه‌های جانشین پروری دارند، موارد احتمالی هوشمندی را برای مبارزه با زیان‌های فعلی و آتی خود ایجاد کرده‌اند. سازمان‌های بدون برنامه جانشین پروری چاره‌ای ندارند جز اینکه به زیان‌های اجتناب‌ناپذیری که با آن مواجه می‌شوند واکنش نشان دهند و با هراس و واکنش‌پذیری مواجه شوند و در نتیجه تصمیم‌های جانشین پروری ناکارآمد باشد. در نهایت، به عنوان مدل فرهنگی مخفیانهپیش بینی می کند، زمانی که سازمان ها در مورد به کارگیری استعدادهای برتر خود هوشمند نباشند، عملکرد فردی و تیمی آسیب می بیند و نتایج عملیاتی به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.

برنامه ریزی جانشین پروری به دلایل مختلفی مورد نیاز است. یکی از دلایل اصلی این است که نیروی کار فعلی به سرعت در حال پیر شدن است. با توجه به تعداد زیاد افرادی که به دوران بازنشستگی نزدیک می شوند، همه سازمان ها باید برای این ضررها آماده شوند. تشدید کننده این مشکل، واقعیت‌های نسلی غیرقابل انکار است که همه سازمان‌ها با آن‌ها مواجه هستند و شکاف‌های استعداد ناشی از آن، هم از نظر تعداد و هم از نظر کیفیت (یعنی آمادگی) مرتبط با افرادی که نسل X هستند. کارگران، آنها باید به طور کلی برای زندگی با کارگران کمتر آماده شوند. علاوه بر این، بسیاری از مدیران شرکت‌های بزرگ، استعدادها و قابلیت‌هایی دارند که بسیاری از رهبران با پتانسیل بالا و نوظهور هنوز از آن برخوردار نیستند. اگر این استعدادها به طور مؤثر به رهبران جوان تر و رهبران آینده منتقل نشوند، برای همیشه از دست خواهند رفت.

یک چیز مطمئن است: جذب و حفظ استعدادهای کلیدی برای هر سازمانی دیگر خوشایند نیست. مدل فرهنگی مخفی کاری به وضوح با اجرای موفقیت آمیز چهار D – استقرار، تشخیص، توسعه، و مرزبندی ، یک مسیر پیش بینی را برای همه سازمان ها برای دستیابی به نتایج عملیاتی موفقیت آمیز فراهم می کند . واضح است، هر سازمانی که از رویکردی هوشمند برای بهینه‌سازی چهار D خود استفاده می‌کند – طبق تعریف – شانس خود را برای جذب و حفظ استعدادهای کلیدی مورد نیاز برای سوق دادن سازمان خود به سمت عظمت بهبود می‌بخشد. > نه، فرهنگ “نرم” نیست. فرهنگ موفقیت عملیات را پیش بینی می کند!

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

چهار × سه =