وقتی از تحول فرهنگی صحبت می کنید، به چه چیزی اشاره می کنید؟ تحت چه شرایطی ممکن است یک شرکت به دنبال تغییر فرهنگ خود باشد؟

همیشه. نیاز به دگرگونی فرهنگ و اطمینان از اینکه شما همیشه فرهنگی برای ایجاد موفقیت در عملیات پایدار دارید، یک اولویت بی‌پایان و یک اولویت تجاری است. یک فرهنگ سالم، پر جنب و جوش و بالغ باعث موفقیت می شود و هر سازمانی را «پیشتر از منحنی» نگه می دارد. عوامل زیادی در همه بخش‌ها «اختلال» ایجاد می‌کنند – دیجیتالی شدن، جهانی شدن، نیاز به کار با دو سرعت (سریع در اقتصادهای نوظهور، کندتر در اقتصادهای بالغ) و تمایزهای سنتی مانند اندازه، دامنه، میراث و موقعیت بازار دیگر وجود ندارد. متمایز کننده ها برای جلوتر ماندن از منحنی، مدیران عامل و تیم‌های ارشد همیشه باید در حال بازاندیشی، شکل‌دهی و بازآفرینی هدف خود و همچنین هدف شرکت باشند. دیگر درباره شرکتی که می خواهید ایجاد کنید نیست. اکنون بسیار بیشتر در مورد شرکتی است که باید ایجاد کنید.

چگونه تعریف می کنید که فرهنگ مناسب برای سازمان شما چیست؟

شما باید برای اندازه گیری همه چیز مشتاق و کوشا باشید. این گام ششم از مدل تحول فرهنگی من است (که می‌توانید مستقیماً از وب‌سایت من در johnmattone.com به آن دسترسی پیدا کرده و دانلود کنید). اندازه گیری معیارهای عملیاتی بخشی از آن است. اندازه‌گیری اثربخشی سیستم‌های استعداد، سطوح تعامل، و دریافت دیدگاه‌ها از مشتریان و تامین‌کنندگان، و در واقع اندازه‌گیری آنچه در فرهنگ شما کار می‌کند و کار نمی‌کند، همگی حیاتی هستند. در نهایت، این در مورد استفاده از نقاط قوت و هدایای شماست – جنبه های میراث مثبت کسب و کار (و فرهنگ) شما و پرداختن به شکاف ها و داشتن نظم و انضباط فوکوس لیزری چیزی است که مورد نیاز است. گاهی اوقات، تیم سطح C بر اساس این “جهان بازخورد” تعیین می کند که شرکت باید نوآورتر شود. سپس به استراتژی هایی در مورد نحوه جذب و انتخاب استعدادهایی منجر می شود که دارای قابلیت چابک، چابک و نوآور باشند. تجویز قبل از تشخیص، تخلف در پزشکی است. با این حال، می توانم بگویم که همین اصل در دنیای اختراع مجدد و تجدید شرکت نیز صدق می کند.

وقتی صحبت از تحول فرهنگی و ایجاد آینده قانع کننده یک سازمان می شود، مدیر عامل باید چه نقشی ایفا کند؟ چگونه می توانند به آن دست یابند؟

فرهنگ همیشه از مدیر عامل شروع می شود. این اولین قدم من در الگوی تحول فرهنگی من است. اگر مدیر عاملی ندارید که یک رهبر عالی باشد… دارای شخصیت، ارزش‌ها، الگوهای فکری عالی، آرایش عاطفی و مهارت‌های عالی باشد… که «حرف‌ها را پیش ببرد» و مدیر عاملی که توانایی و جرات فکر کردن را داشته باشد. بسیار مهم است، ایجاد و حفظ یک فرهنگ مثبت که باعث موفقیت عملیاتی شود غیرممکن است. مدیران اجرایی بزرگ متفاوت فکر می‌کنند و بزرگ فکر می‌کنند، اما آنها این را با دوز سنگین فروتنی متعادل می‌کنند. این چیزی است که برای یک مدیر عامل لازم است تا با تیم ارشد خود برای ایجاد آینده قانع کننده سازمان کار کند. باز هم درباره ایجاد سازمانی است که باید ایجاد کنیم، نه سازمانی که می خواهیم ایجاد کنیم.

ویژگی های اصلی رهبرانی که آماده و مایل به تغییر فرهنگ در سازمان خود هستند چیست؟ آیا می توانید چند نمونه از رهبرانی را که در رهبری چنین تغییراتی موفق بوده اند ذکر کنید؟

“هسته داخلی” قوی. شخصیت – شجاع، کوشا، درستکار، نشان دهنده قدردانی، وفاداری، فروتنی – ارزش های موفقیت ارزشمند و ارزش بیشتر برای جهان، ایجاد روابط و نوع دوستی. خودانگاره قوی اما نه خیلی قوی! مثبت اندیشان، آرایش عاطفی بالغ، چابکی برای یادگیری مداوم، رهبری تغییر. سپس، البته، مهارت‌های تفکر انتقادی، تفکر استراتژیک، تصمیم‌گیری و غیره. من با چند مدیر عامل برای کتاب جدیدم مصاحبه کرده‌ام و اجازه دهید به Kathy Mazzarella، رئیس و مدیر عامل Fortune 500 Graybar، Eddie Maachalaani، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت اشاره کنم. Bigcommerce، و Kris Canekeratne از Virtusaz، که طی 10 سال از یک شرکت 10 میلیونی به 400 میلیون رسیده است.

برخی از کلیدهای حفظ تغییر رفتار در طول زمان به جای چند روز یا چند هفته چیست؟

• “پیام” واضح، قانع کننده و قانع کننده از مدیر عامل و تیم سطح C در مورد “هدایا” و “خلاف” سازمان شما و همچنین ارتباط ضروری برای تغییر تا همه بفهمند موضع غیر قابل مذاکره شما باید چه باشد: این در مورد سازمان است. همه ما باید سازمانی را که می خواهیم ایجاد کنیم، ایجاد کنیم.
• جلسات آبشاری “تالار شهر” برای تقویت “پیام” و تقویت “آینده قانع کننده” و معماری سازمان شما.
• آبشار “گروه های تمرکز” برای درخواست بازخورد صادقانه.
• توانمندسازی مدیران و کارکنان برای «عملیاتی کردن» معماری و مسئولیت پذیری؛ چرخه بی پایان تبدیل ایده های نوآورانه به مشکلاتی که باید حل شوند را ایجاد کنید. این در مورد سازمانی است که همه ما باید ایجاد کنیم، نه سازمانی که می خواهیم ایجاد کنیم.

شما گفته‌اید که «تحول مثبت زمانی است که «ایدئولوژی آسایش» و «ظلم عرف» «دردناک‌تر» از «ایدئولوژی تفاوت» دیده می‌شود، می‌توانید منظورتان را از این توضیح دهید؟

افراد تنها زمانی تغییر می کنند که احساس درد کنند. داشتن آگاهی شناختی از درد بودن برای ایجاد تغییر کافی نیست. رهبران بزرگ محیطی را ایجاد می‌کنند که در آن افراد «درد» را با همان ماندن، وضعیت موجود و غیره مرتبط می‌سازند، اما در عین حال جایگزین‌های قانع‌کننده‌ای را ایجاد می‌کنند که نوید لذت را می‌دهند. راز بزرگ دستیابی به یک طرز فکر متحول کننده (به صورت فردی و جمعی) در سازمان شما در اینجا نهفته است… توانایی ترسیم سناریوهای “درد/لذت” و واداشتن مردم به “احساس” آن سناریوهای “درد/لذت” چیزی است که باعث ایجاد تحول مثبت می شود.