3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

فرهنگ و مفاهیم سازمانی در پس تغییر سازمانی موفق

فرهنگ شرکتی

اندی سایمون، انسان شناس شرکتی، بنیانگذار و رئیس مشاوران مدیریت Simon Associates و نویسنده برنده جایزه On the Brink: A Fresh Lens برای بردن کسب و کار شما به ارتفاعات جدید است. اخیراً، فرصتی داشتیم تا با اندی در مورد فرهنگ سازمانی از منظر انسان‌شناسی صحبت کنیم و اینکه چگونه می‌توان از این دانش برای کمک به تسهیل تغییرات سازمانی استفاده کرد.

انسان شناس شرکتی دقیقاً چیست و این نوع متخصص چگونه می تواند به شرکت ها کمک کند؟

در طی مصاحبه اخیر، از من در مورد انسان شناسی در یک محیط پیچیده شرکتی پرسیده شد. سؤال این بود: «آیا مردم شناسان معمولاً جوامع کمتر شناخته شده و در مقیاس کوچک را مطالعه نمی کنند؟ با مطالعه سازمان ها یا شرکت ها در جوامع پیچیده چه کار می کنید؟ در واقع، شرکت‌ها در هر اندازه، جوامعی در مقیاس کوچک با ارزش‌های فرهنگی، باورها و روش‌های انجام کارهایی هستند که «مقدس» هستند و توسط اسطوره‌ها و آیین‌هایشان پشتیبانی می‌شوند. ما معمولاً به آنها اینطور فکر نمی کنیم.

تقریبا صد سال است که انسان شناسان روش ها، نظریه ها و ابزار انسان شناسی فرهنگی را در جوامع پیچیده به کار می برند. به عنوان مثال می توان به تولید کننده تلفن همراه اریکسون اشاره کرد که نحوه استفاده نوجوانان از تلفن همراه خود را مطالعه کرد (اگرچه آنها مفاهیم آیفون را از دست دادند). ReD، که مصرف Absolut Vodka را مورد مطالعه قرار داد و اینکه چرا همه چیز در مورد داستان هایی بود که مردم به اشتراک می گذاشتند در مقایسه با خود ودکا. یا اینتل که انسان شناسانی را به مشاغل مردم فرستاد تا ببینند چگونه از فناوری استفاده می کنند.

در جوامع کوچک یا بزرگ، مردم نمی توانند به راحتی به شما بگویند که چه کاری انجام می دهند یا چرا. آنها معمولاً آنچه را که فکر می کنند می خواهید بشنوید به شما می گویند. از طریق جلسات داستان‌گویی، کاوش‌های فرهنگی و تحقیقات مشاهده‌ای، ما بهتر متوجه می‌شویم که آنها «واقعاً» چه می‌کنند. همچنین می‌توانیم به معنای آن برای فرد، گروه اجتماعی و جامعه‌ای که آنها بخشی از آن هستند را عمیق‌تر بشناسیم. اگر بیرون بیاییم و مشاهده کنیم، می‌توانیم انواع چیزهایی را ببینیم که به شرکت و ما کمک می‌کند بهتر بفهمیم که آنها واقعاً چه می‌کنند و چگونه می‌توانند رشد خود را به روش‌های جدید حفظ کنند.

به طور خلاصه مفاهیم پشت استراتژی اقیانوس آبی را شرح دهید. این رویکرد چه مزایایی برای رهبران شرکت دارد؟

تئوری، روش و ابزار استراتژی اقیانوس آبی توسط W. Chan Kim و Renee Mauborgne توسعه داده شد و در کتاب استراتژی اقیانوس آبی در سال 2005 (و سپس در یک ویرایش جدید در سال 2015) منتشر شد. دلایلی که ما رویکرد استراتژیک را پذیرفتیم سه مورد بود:

  1. این یک رویکرد بسیار انسان‌شناسانه برای دیدن بازارهای جدید، نیازهای برآورده نشده و راه‌هایی برای گسترش به فضاهای جدیدی است که در حال حاضر به خوبی از آنها استفاده نمی‌شود.
  2. تمام روش شناسی بر اساس تجسم ساخته شده است، که ما می دانیم هم از علوم اعصاب و هم از علوم اجتماعی برای افراد و گروه های مردم برای درک واقعیت درک شده خود و انطباق با تغییرات در نقشه های ادراکی آنها اهمیت حیاتی دارد.
  3. این مبتنی بر این درک است که استراتژی فعلی دیگر در یک محیط تجاری و فرهنگی در حال تغییر سریع ارزشی ندارد. آنهایی که شکوفا شدند مجبور بودند مرزهای بازار را بازسازی کنند، رقابت را بی ربط جلوه دهند، تقاضا را ایجاد کنند و جذب کنند، به دنبال غیرکاربرانی با نیازهای برآورده نشده بروند و به طور استراتژیک سازمانی را بر اساس تمایز و هزینه کم بسازند. هنگامی که این موارد را در موقعیت های مشتری به کار می بردیم، دیدیم که مشتریان ما استراتژی های خود را به گونه ای بازنگری می کنند که بازارهای جدیدی را باز می کند و به آنها کمک می کند تا به رشد و سودآوری بازگردند – اغلب در فضاهای بازار غیرمنتظره.

اگر یک رهبر شرکتی به شما بگوید: «من کارمندانم را برای تغییر آماده می‌کنم و به آنها می‌گویم که «تجارت و شرکت ما همیشه در حال تغییر هستند، پس بهتر است برای آن آماده باشید و آن را بپذیرید»، چگونه پاسخ می‌دهید؟ این یک رویکرد نسبتاً انتزاعی و چیزی است که ذاتاً برای مردم ناراحت کننده است. تعداد کمی از مردم زمان تمرین برای یک نقش جدید در یک شرکت یا تمرین لازم برای یادگیری نحوه انجام کارها به روش های جدید دارند. آنها کلماتی را می شنوند، اما به ندرت مطمئن هستند که دقیقاً چه معنایی برای آنها دارد. بدون توسعه مهارت، آن‌ها آنچه را که فکر می‌کنند منظور از آن عبارت است، می‌سازند و آن را بال می‌دهند. همه پشتیبانی از تغییرات باید وجود داشته باشد و همچنین ارتباطات کلی، آموزش، و وضوح انتظارات مورد نیاز برای مردم برای درک آنچه اکنون انتظار می رود وجود داشته باشد.

اگر یک رهبر شرکتی بخواهد فرهنگ یک سازمان را تغییر دهد، بدترین  اقدامی که می تواند انجام دهد چیست؟

واگذاری کار به منابع انسانی اغلب زمانی که یک رئیس جدید وارد یک شرکت می شود و تصمیم می گیرد فرهنگ باید تغییر کند، به ما دعوت می شود. او به جای اینکه مسئولیت تحول را بپذیرد، آن را به یک فرد منابع انسانی می دهد که معمولاً اطلاعات کمی در مورد فرهنگ فعلی دارد، حتی کمتر در مورد چگونگی تغییر فرهنگ می داند و واقعاً بیشتر سازمانی را که قرار است تغییر کند مدیریت نمی کند. . مهمتر از همه، شخص منابع انسانی نمی داند چه چیزی باید تغییر کند. آیا کارکنان بیش از حد کنترل کننده و سلسله مراتبی هستند؟ آیا آنها بیش از حد نوآورانه هستند یا موقت؟ شاید آنها فقط می خواهند پول در بیاورند و در همکاری شکست بخورند؟

این جمله را تمام کنید: “قبل از ایجاد تغییر قابل توجه در یک شرکت یا گروه، مهم است که یک رهبر باید…”

مشکل را با دیدگاهی تازه ببینید، چالش‌های پیش روی کارمندان و مشتریان را احساس کنید (به روش‌های تجربی)، و به داده‌ها نگاه کنید و در عین حال به دقت تشخیص دهید که وجود ندارند، مگر اینکه در زمینه آنچه در حال وقوع است، تحلیل شوند. علاوه بر این، ما به چرخاندن یک کشتی بزرگ با پارو اعتقادی نداریم. رهبران باید بتوانند کارکنان را بسیج کنند تا تغییرات مورد نیاز را بهتر ببینند، احساس کنند و در مورد آنها فکر کنند. در غیر این صورت کارکنان آنها تلاش رهبران برای تغییر را مشاهده خواهند کرد و نمی دانند به کجا می روند یا چرا باید دنبال کنند. چرا؟ زیرا تغییر به معنای واقعی کلمه درد است.

مغز از تغییر متنفر است و فرهنگ ها نیز در برابر تغییر مقاوم هستند. تغییر بسیار تجربی است. تا زمانی که مردم آن را با چشمان خود نبینند، به آنچه رهبران ادعا می کنند اعتماد ندارند و نیاز به تغییر را به چالش می کشند. حتی وقتی از نظر عقلانی می دانند که چیزی نیاز به تغییر دارد، مردم با احساسات خود تصمیم می گیرند، سپس آنها را با منطق یا داده ها توجیه می کنند. مردم به بهترین شکل در عادات زندگی روزمره زندگی می کنند. تغییر مخل است و تعداد کمی می دانند که چگونه به راحتی تغییر کنند.

اگر شخص یا گروهی در یک شرکت نسبت به یک تغییر خاص مقاومت یا حتی خصمانه داشته باشد، رهبر شرکت چگونه باید به این وضعیت رسیدگی کند؟

معمولاً هنگام تغییر یک شرکت با چهار مانع روبرو می شویم: موانع شناختی که در آن افراد نمی دانند «چرا» باید تغییر کنند. انگیزه هایی که واقعاً نمی خواهند تغییر کنند. موانع سیاسی که در آن مردم قدرت را می بینند که موقعیت آنها را به چالش می کشد و با تغییر مبارزه می کنند. و موانع منابع در جایی که آنها نمی خواهند از چیزی برای تغییر چشم پوشی کنند. تا زمانی که آن رهبر کنترل بهتری بر آنچه که شخص یا گروه معتقد است موانعی برای تغییر است، نداشته باشد، رسیدگی به آنها دشوار خواهد بود. اغلب، ما یک رهبر داریم که صریح ترین مقاومت ها را برمی دارد و آنها را به رهبران فرآیند تغییر تبدیل می کند. ما دوست داریم کسانی که بیشترین از دست دادن را دارند ببینند چگونه موفقیت های قبلی آنها را برای موفقیت در آینده آماده می کند.

ما توصیه نمی کنیم که یک مشاور برای ایجاد تغییرات بیاورید. ما پیشنهاد می کنیم که مشاوران برای تسهیل و فعال کردن فرآیند عالی هستند. اما اگر کارکنان در این فرآیند شرکت نکنند، شورش می‌کنند و تلاش‌های تغییر را تضعیف می‌کنند. بنابراین، از مشاوران عاقلانه استفاده کنید و تعامل ایجاد کنید، اغلب آموزش دهید و انتظارات افرادی که از آنها خواسته می شود را تغییر دهید مدیریت کنید.

از آنجایی که سایت شما به شرکت‌ها کمک می‌کند تا در مورد مشتریان، سازمان‌ها و استراتژی کسب‌وکار خود تجدید نظر کنند، آیا می‌توانید به ما بگویید که شرکت‌ها چقدر باید نگاهی تازه به این حوزه‌ها داشته باشند؟

آگاهی روزافزونی وجود دارد که ما در پایان دوره ای از ثبات هستیم که استراتژی شما می تواند به شما در ایجاد مزیت رقابتی کمک کند. اکنون، موفقیت از شتاب‌دهنده‌های بزرگی ناشی می‌شود که کسب‌وکارها را به ارزیابی مستمر مدل‌های خود از همه دیدگاه‌ها سوق می‌دهند: از مشتریان، خدمات، قیمت‌گذاری، بازاریابی و مردم. ممکن است حرکت به این سرعت و حفظ استراتژی تحت ارزیابی مستمر دشوار به نظر برسد. اما زمانی ضروری است که چیزها در یک بازه زمانی بسیار کوتاه ظهور کنند، موج بزنند و پاک شوند.

چندی پیش، شنیدم که مدیر عامل یک شرکت بزرگ فناوری اطلاعات در مورد اینکه چگونه برنامه ریزی استراتژیک آنها از یک افق پنج ساله به یک افق دو ساله کوچک شده است، صحبت می کرد. او حتی مطمئن نبود که بتواند دو سال در استراتژی بماند. چالش واقعی برای همه شرکت‌ها داشتن یک استراتژی و فرهنگی است که مایل به داشتن معیارها و تجزیه و تحلیل داده‌های خوب باشد تا ببیند چه چیزی کار می‌کند، چگونه رشد می‌کند یا کوچک می‌شود، و چگونه اغلب و به سرعت خود را با این تغییرات تطبیق دهیم. با تجزیه و تحلیل مناسب، داده‌های فراوان و سهولت در ایجاد راه‌حل‌هایی برای آزمایش سریع، شرکت‌ها باید بار دیگر خود را به‌عنوان کارآفرینان نوآوری ببینند، در مقابل آنهایی که به «شیوه‌ای که ما همیشه آن را انجام داده‌ایم» متکی هستند.

در آینده، مهمترین ویژگی های رهبری که برای موفقیت در یک محیط کسب و کار به سرعت در حال تغییر مورد نیاز است، چه خواهد بود؟

  • چابکی. چابکی ذهنی و تیمی.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

هفت − 5 =