S. Chris Edmonds یک سخنران، نویسنده و مشاور اجرایی است که به رهبران کمک می کند تا فرهنگ های قدرتمند، مثبت و سازنده محل کار را ایجاد کنند. بنیانگذار و مدیر عامل گروه فرهنگ هدفمند اخیراً با ما تماس گرفت تا بینش خود را در مورد ایجاد فرهنگ محیط کار به اشتراک بگذارد. در اینجا چیزی است که او باید بگوید:

فلسفه رهبری شما چیست؟

من معتقدم رهبری زمانی در بهترین حالت خود قرار دارد که در خدمت اعضای تیم و مشتریان باشد. رهبران این مسئولیت را دارند که مهارت‌ها و اشتیاق را برای کمک به اعضای تیم در خدمت مؤثر، تحقق وعده‌های عملکردی و احساس ارزشمند بودن در حین انجام آن، هماهنگ کنند.

چرا ایجاد فرهنگ محیط کار برای تجارت امروز ضروری است؟

هر سازمانی – کسب و کار کوچک، بخش یا شرکت جهانی – دارای فرهنگی است. مشکل این است که بیشتر فرهنگ های کاری در بهترین حالت کسل کننده و در بدترین حالت خسته کننده هستند. TinyPulse – در گزارش فرهنگ و تعامل سال 2014 خود – دریافت که تنها 21 درصد از کارمندان احساس می کنند در محل کار به شدت ارزشمند هستند (!). داده‌های گالوپ نشان می‌دهد که تنها 34 درصد از کارمندان مشغول کار هستند و این تعداد در دهه گذشته تغییر قابل توجهی نداشته است. یک فرهنگ قدرتمند، مثبت و مولد، یک محل کار سرگرم کننده، پر جنب و جوش و خلاق برای معاشرت است. بازیکنان با استعداد و متعهد را جذب می کند. این به حفظ بازیکنان با استعداد و متعهد کمک می کند! یک فرهنگ با عملکرد بالا و همسو با ارزش ها، تعامل را تا 40 درصد، خدمات مشتری را تا 40 درصد و نتایج و سود را تا 35 درصد افزایش می دهد.

خطرات نادیده گرفتن مؤلفه فرهنگ چیست؟

فرهنگ هر چیزی را که در سازمان ها اتفاق می افتد، خوب یا بد، هدایت می کند. اگر رهبران در مورد کیفیت فرهنگ محل کار خود عمدی نباشند، اگر تنها چیزی که مورد سنجش، نظارت و پاداش قرار می گیرد نتایج باشد – مردم قوانین را خم می کنند یا می شکنند تا “برنده شوند”. بازیکنان فریاد می زنند و فریاد می زنند. آنها اطلاعات را پنهان می کنند. آنها همسالان خود را اخراج، تخفیف و بی احترامی می کنند. قدرت و سیاست سکه قلمرو می شود. شهروندی خوب – رفتار با مردم با اعتماد، احترام و کرامت در هر تعامل – نمی تواند در آن محیط رشد کند.

سازمان ها هنگام استقرار فرهنگ از کجا باید شروع کنند؟

فرهنگ آنها از قبل تثبیت شده است. کاری که رهبران باید انجام دهند توقف و ارزیابی کیفیت فرهنگ فعلی یا «عملیاتی» خود است. این یک پیشنهاد ترسناک برای بسیاری از رهبران است، زیرا تعداد کمی از رهبران تغییر فرهنگ موفق را تجربه کرده اند، بسیار کمتر منجر به تغییر فرهنگ موفق شده اند. یک مشاور خارجی می تواند در این فرآیند کمک کند. به عنوان یک «شخص ثالث بی‌علاقه»، مشاور می‌تواند سؤالات سختی بپرسد و ارزیابی‌های صادقانه انجام دهد.

وقتی این مرحله “کشف” را برای سازمان ها انجام می دهم، با رهبران کلیدی مصاحبه می کنم و رهبران سطح بعدی را انتخاب می کنم تا وضوح انتظارات عملکرد، وضوح انتظارات ارزش ها و مسئولیت پذیری هر دو را ارزیابی کنم. من همچنین هر گونه نظرسنجی اخلاقی یا نظرسنجی تعامل را بررسی می‌کنم که ادراکات بیشتری از نحوه عملکرد فرهنگ امروز ارائه می‌دهد. من یافته های خود را در یک خلاصه مصاحبه و سند توصیه ها برای بررسی توسط رهبران شرکت ارائه می کنم.

اساسنامه سازمانی چیست؟ چرا از آنها دفاع می کنید؟

سه مرحله برای فرآیند اثبات شده من وجود دارد (همانطور که در آخرین کتاب من، موتور فرهنگ بیان شده است ) – رهبران فرهنگ مورد نظر خود را تعریف می کنند، آنها همه اقدامات را با آن فرهنگ مطلوب تراز می کنند و آنها به طور دوره ای فرهنگ مورد نظر خود را اصلاح می کنند. اساسنامه سازمانی اساس مرحله «تعریف» است. این بیانیه رسمی فرهنگ مورد نظر سازمان است. این سند رهبران را قادر می‌سازد تا ارزش‌ها را – نحوه رفتار روزانه با مردم – به اندازه نتایج مهم و قابل اندازه‌گیری بسازند.

اساسنامه سازمانی هدف خدمتگزار امروز شرکت (که شرکت به چه کسی خدمات می‌دهد)، ارزش‌ها و رفتارها، استراتژی‌ها و اهداف را مشخص می‌کند. بیشتر سازمان‌ها شباهتی از استراتژی‌ها و اهداف دارند، بنابراین این دو بخش معمولاً آسان هستند. تعداد کمی از سازمان‌ها دارای هدف یا ارزش‌هایی هستند که به صورت قابل مشاهده، ملموس و قابل اندازه‌گیری تعریف شده باشند. عنصر حیاتی در اساسنامه سازمانی رسمی کردن ارزش ها و تعریف آنها در رفتارهای قابل اندازه گیری است. رهبران با ایجاد مجموعه خاصی از رفتارها که «شهروندان بزرگ» هر روز از آن استقبال می کنند، می توانند آنها را الگوبرداری کنند، آنها را راهنمایی کنند و اگر آنها آن رفتارها را الگوبرداری نمی کنند، آنها را هدایت کنند.

ارزش‌های تعریف‌شده رفتاری کار بسیار زیادی هستند. آنها به راحتی قابل تعریف هستند. زندگی آنها هر روز بسیار سخت تر است! سوالی که می‌شنوم این است که «چرا باید تعریف کنیم که مردم چگونه باید با یکدیگر رفتار کنند؟ مردم می دانند چگونه خوب باشند.» مردم ممکن است بدانند چگونه اما به وضوح رفتار خوبی ندارند. نامزدی راکد است، افراد در محل کار احساس ارزشمندی نمی‌کنند، و غیره. ارزش‌ها و رفتارها قوانین آزادی‌بخشی را ایجاد می‌کنند که دقیقاً مشخص می‌کند که افراد باید چگونه رفتار کنند و روزانه در محل کار با یکدیگر رفتار کنند.

مرحله “تراز کردن” 18 ماه یا بیشتر طول می کشد. رهبران باید الگوی این رفتارهای ارزشمند مطلوب باشند. هنگامی که آن رفتارهای ارزشمند اعلام شود، بررسی دقیق هر برنامه، تصمیم و اقدام رهبران سنگین خواهد بود. تنها زمانی که رهبران رفتارهای ارزشمند مورد نظر را مدل کنند، تغییر اعتبار به دست می‌آورد – و دیگران (رهبران تیم و اعضای تیم) شیوه‌های خود را با این رفتارها هماهنگ می‌کنند. * اگرچه من از یک برنامه کلی شرکت برای اساسنامه سازمانی در اینجا استفاده می کنم، اما با تیم ها، بخش ها، مناطق، مشاغل کوچک و غیره دست نخورده کار می کند.

هر چند وقت یک‌بار سازمان‌ها باید این قانون اساسی را مورد بازبینی و/یا بازنگری قرار دهند؟

این مرحله “تصفیه” معمولاً سالانه برای استراتژی ها و اهداف اتفاق می افتد. هدف خدمتگزار شرکت به ندرت تغییر می کند – و همچنین ارزش های شرکت تغییر نمی کند. هر دو سال یا بیشتر، رهبران باید رفتارهای ارزشمند را ارزیابی کنند. برخی از رفتارهای ارزشمند اولیه آنها ممکن است دیگر مشکل ساز نباشند (مردم آنها را عمیقاً پذیرفته اند) و رفتارهای “عجیب” جدیدی ظاهر شده اند که ممکن است برای از بین بردن آنها نیاز به اصلاح رفتارهای ارزشمند داشته باشند.

چه نوع رفتارها یا اقداماتی باید از سوی سازمان ها در اساسنامه آنها «غیرقانونی» شود؟ قاتلان فرهنگ چیست؟

امروزه رفتارهای بد زیادی در سازمان‌های سراسر جهان وجود دارد که رهبران آن را تحمل می‌کنند. فهرستی از آن رفتارهای بد طولانی – و افسرده کننده خواهد بود! بهترین رویکرد عملی تر است: ما رفتارهای مطلوب را تعریف می کنیم، نه رفتارهای نامطلوب. ما یک تصویر واضح – و رفتارهای واضح – از آنچه می خواهیم ایجاد می کنیماز رهبران شرکت و کارکنان روزانه. اساس رفتارهای ارزشمند این است که همه افراد در شرکت با دیگران – همتایان، روسا، مشتریان، تامین کنندگان، هر کس – با اعتماد، احترام و وقار در هر تعامل رفتار کنند. این بدان معنا نیست که مردم نمی توانند در مورد شایستگی یک ایده یا بازاری که باید دنبال کنند یا ویژگی های یک محصول بحث کنند. ایده ها مستحق بحث قاطعانه – و توافق همسو هستند. کاری که رفتارهای ارزشمند شما انجام می‌دهند این است که نیاز به احترام به مردم را مشخص می‌کند، حتی در حالی که ایده‌ها به شدت مورد بحث قرار می‌گیرند!

به نظر شما چه رهبران و سازمان هایی در ایجاد یک فرهنگ مثبت در محیط کار کار استثنایی انجام داده اند؟

WD-40 یک سازمان شگفت‌انگیز با فرهنگ قبیله‌ای از ارزش‌های واضح و انتظارات عملکرد بالا است. من با مدیر عامل Garry Ridge در The Culture Engine مصاحبه کردم . آنچه او و تیم رهبری او ایجاد کرده اند – و فعالانه حفظ می کنند – یک فرهنگ جهانی مفرح، سازنده و محترمانه است که هر روز مشتریان را شگفت زده می کند.

آیا می توانید یکی از داستان های موفقیت تغییر فرهنگی مورد علاقه خود را به اشتراک بگذارید؟

در مورد سازمانی صحبت کنید که فرآیند ایجاد فرهنگ محیط کار را طی کرده است و اینکه چگونه برای آنها نتیجه داده است.

فرآیند فرهنگ در گروه کاتالوگ Banta (اکنون بخشی از RR Donnelley) در سال 2005 یکی از “سریعترین پذیرش” فرهنگ مورد نظر آنها از هر مشتری بود که در 20 سال گذشته با آنها کار کرده ام. آنها در سال 2004 یک نظرسنجی انجام داده بودند که نشان داد کارخانه آنها کمتر از 8 کارخانه در سیستم شرکت درگیر بوده است – با کمتر از 30 درصد مشارکت. مارک دتردینگ، رئیس بخش، خیلی زود با من تماس گرفت. من شروع به کار با تیم رهبری مارک کردم تا روند را ترسیم کنم و مرحله “تعریف” را شروع کنم.

تیم مارک حدود چهار ماه طول کشید تا یک هدف، ارزش‌ها و رفتارهای ارزشمند ایجاد کنند. آنها از 600 کارمند خود درباره اساسنامه سازمانی خود بازخورد دریافت کردند و سپس “سوئیچ را تغییر دادند”. رهبران شروع به زندگی با رفتارهای ارزشمند کردند – و کارمندان متوجه شدند. ظرف شش ماه تعامل دو برابر شد (به 62 درصد)، خدمات مشتری تا 40 درصد افزایش یافت و نتایج و سود 35 درصد افزایش یافت. این نتایج معمولی هستند – اما معمولاً 18 ماه طول می کشد تا این نوع کشش به دست آید! تیم مارک کار کاملی را برای حفظ ارزش‌های خود انجام داد – و کارخانه آنها برای این تغییر بسیار آماده بود.