استراتژی های موفق برای ارائه پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات به موقع

پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات و تأخیرها و افزایش هزینه ها

تخمین زده می شود که بیش از 80 درصد پروژه های IT (فناوری اطلاعات) اغلب از برنامه زمان بندی عقب مانده و همچنین دارای بیش از حد هزینه هستند. این امر به ویژه در مورد پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات که چندین ذینفع را درگیر می کند و تکمیل آن زمان زیادی را می طلبد، صادق است. دلایل زیادی برای این وضعیت وجود دارد و از دخالت نکردن همه ذینفعان در هر مرحله یا فاز پروژه، دریافت نکردن نشانه های لازم از سوی مشتریان، خزش دامنه، و پرسنل نکردن تیم با مهارت های مورد نظر و این واقعیت متغیر است. که پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات نیاز به نظارت و مشارکت مدیریت عالی و میانی دارند.

جنبه کلیدی در اینجا این است که پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات نیاز به هماهنگی و ارتباط استثنایی دارند و این نیاز به چندین مدیر پروژه و مدیریت برنامه دارد که چه کسی مسئول کل پروژه است . به عبارت دیگر، از آنجایی که چندین نقطه رابط با ذینفعان خارجی و داخلی وجود دارد، نیاز به مدیران و رهبران پروژه اختصاصی برای هر نقطه تماس مشتری و هر رابط ذینفع داخلی وجود دارد.

دلایل و راه حل ها

برای در نظر گرفتن دلیل اول، اغلب اتفاق می افتد که امضای مشتری در مورد الزامات به طور کلی یا حتی برای هر مرحله از پروژه به دست نمی آید. به عنوان مثال، برای یک پروژه بانکی، مشتریان باید از قبل الزامات را امضا کنند و مدیر برنامه باید اطمینان حاصل کند که همه چیز به وضوح نوشته و نوشته شده است. به عبارت دیگر، الزامات باید مورد توافق مشتری و فروشنده باشد و هیچ گونه تغییری در الزامات در مراحل بعدی ایجاد نشود. در عمل، تحقق این امر دشوار است زیرا مشتریان اغلب با نیازهای جدید و در مراحل مختلف مواجه می شوند و از این رو، بهترین راه برای مقابله با آن داشتن الزامات کلی یا 30، نمای 000 فوت ابتدا امضا شد تا تغییرات جزئی یا حتی عمده با رضایت مشتری که موافقت می‌کند برای این تغییرات هزینه بیشتری بپردازد، اعمال شود. با این حال، درک این نکته مهم است که “Scope Creep” یا گسترش الزامات از آنچه بر روی آن توافق شده است در پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات طبیعی است.

نکته در اینجا این است که مدیریت پروژه پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات معمولاً جایی است که در آن شرح و بسط و توسعه رایج است و از این رو باید با پیچیدگی برخورد کرد. به همین دلیل است که مدیران برنامه و مدیر پروژه خاص که مسئولیت نیازمندی‌ها و دامنه را بر عهده دارد، باید این جنبه‌ها را به طور واضح به مشتریان منتقل کنند و قبل از متعهد ساختن فروشنده به تغییرات، تأیید آنها را دریافت کنند.

چند نکته کاربردی برای مدیریت سهامداران

صحبت از ارتباطات، این قانون اساسی در مدیریت پروژه است که ارتباطات عالی باید تمرین شود. ما از عبارت فوق‌العاده استفاده می‌کنیم، زیرا حتی ارتباط عالی در مواجهه با مشتری که یا سعی می‌کند با همان هزینه کار بیشتری انجام دهد یا فروشنده را به خاطر تأخیر و افزایش هزینه‌ها سرزنش می‌کند، کافی نیست. از این رو، مدیران پروژه باید مهارت های ارتباطی برتر داشته باشند و باید همه چیز را در نامه های رسمی و اسناد پروژه یادداشت کنند.

جدای از این، ارتباط با ذینفعان داخلی یکی دیگر از حوزه‌های اولویت‌دار است زیرا حمایت مالی، زیرساختی، منابع انسانی و تیم‌های اداری بسیار مهم است. به عبارت دیگر، ذینفعان داخلی به اندازه ذینفعان خارجی مهم هستند و از این رو، رهبران پروژه اختصاص داده شده باید برای مراقبت از این جنبه ها تعیین شوند.

مشارکت مدیریت ارشد

با توجه به کارکنان تیم، اغلب اتفاق می‌افتد که پروژه‌های بزرگ فناوری اطلاعات نمی‌توانند افرادی را با مهارت‌ها و بهره‌وری مورد نظر بیابند که منجر به زمان بیشتری برای انجام کارهای مشابه می‌شود و در نتیجه تاخیرها و هزینه‌های اضافی را بر پروژه تحمیل می‌کنند. از این رو، درک این نکته مهم است که کارمندان یک آیتم با اولویت بالا هستند.

در نهایت، باید مشارکت فعال مدیریت ارشد و نظارت بر پروژه های بزرگ فناوری اطلاعات وجود داشته باشد، زیرا هر گونه تشدید افزایشی از سوی مشتری معمولاً به جای مدیر پروژه، به آنها انجام می شود. بنابراین، اگر مشتریان مستقیماً با مدیر روابط تماس بگیرند، نباید غافلگیر شوند.