چرا مدیران پروژه نباید همزمان بیش از حد قول دهند و دست کم بگیرند؟

خطرات بیش از حد امیدبخش

اغلب گفته می شود که مدیریت پروژه هم هنر است و هم علم. این یک علم است، زیرا مدیران پروژه باید زمان و هزینه‌ای را که برای به فعلیت رساندن محصولات قابل تحویل نیاز است، تخمین بزنند. این یک هنر است، زیرا آنها باید منابع، مردم و سایر ذینفعان را مدیریت کنند. در این زمینه، برای مدیران پروژه بسیار مهم است که نیازهای همه ذینفعان و به ویژه نیازهای مشتریان را متعادل کنند. اغلب، مدیران پروژه باید برای پروژه بودجه تعیین کنند و برآوردی از مدت زمان پروژه و هزینه آن به مشتری ارائه دهند. این بدان معناست که آنها باید در برآورد زمان و هزینه پروژه ماهر باشند.

در بسیاری از موارد، اغلب قول دادن بیش از حد معمول است که در آن مدیران پروژه با امید به جلب رضایت مشتری، اغلب بیش از آنچه می توانند عملاً ارائه کنند، قول می دهند. . به همین دلیل است که بسیاری از پروژه‌ها از بین می‌روند، زیرا تخمین‌های اولیه اغلب بسیار فشرده هستند و هیچ فضایی برای تصحیح مسیر در اواسط راه باقی نمی‌گذارند. علاوه بر این، فشار زیادی از جانب بازاریابی، مدیران تحویل و سران گروه در سازمان وجود دارد که می‌خواهند مشتری به هر قیمتی راضی باشد. این مورد در مورد بسیاری از شرکت‌های نرم‌افزار هندی است که در آن مدیران پروژه تحت فشار الزامات سازمانی اغلب به مشتری قول می‌دهند و زمانی که پروژه در حال انجام است، متوجه می‌شوند که نمی‌توانند ضرب‌الاجل‌ها را رعایت کنند.

دست کم گرفتن توانایی ها و عدم اعتماد به نفس

از سوی دیگر، مدیران پروژه نباید ظرفیت خود را برای ارائه نیز دست کم بگیرند. حتی اگر بیش از حد امیدوار کننده باشد، مواردی وجود دارد که فروشندگان از پیشنهاد دادن برای یک پروژه تردید می کنند زیرا احساس می کنند که یا منابع لازم برای تکمیل پروژه را ندارند یا توانایی تحقق نتایج را ندارند. البته، در بسیاری از فروشندگان که پروژه های برون سپاری شده را انجام می دهند این نیست که برای همان مناقصه پیشنهاد ندهند، زیرا بسیاری از مدیران بازاریابی هرگز فرصت کسب و کار جدید را رها نمی کنند. بلکه نکته اینجاست که اکثر مدیران پروژه که به خود یا تیمشان اطمینان ندارند از پذیرش این پروژه ها خودداری می کنند، زیرا از شکست می ترسند.

علاوه بر این، در شرکت‌های مستقر و پیشرو در بازار، احساس کاذبی از رضایت وجود دارد که از داشتن پایگاه وسیع دستاوردها ناشی می‌شود که باعث می‌شود فروشندگان پروژه‌ها را کنار بگذارند زیرا نمی‌توانند شهرت خود را به دلیل شکست در یک پروژه به خطر بیندازند. در حالی که این می تواند حس تجاری خوبی باشد، عکس آن نیز صادق است که در آن عدم پذیرش پروژه ها گاهی منجر به این تصور در بین مشتریان می شود که فروشنده به اندازه کافی در مورد نیازهای آنها جدی نیست یا برای انجام پروژه بیش از حد متکبر است. به خصوص وقتی سناریوی اقتصادی تیره و تار کنونی را در نظر بگیریم، بر این باوریم که نپذیرفتن پروژه‌هایی که قابل اجرا هستند ایده خوبی نیست. اصطلاح کاربردی در اینجا قابل اجرا است به این معنی که ما به فروشندگان پیشنهاد نمی کنیم پروژه های غیرقابل دوام را بپذیرند. برعکس،

اندیشه های پایانی

نکاتی که در این مقاله بیان شد نشان می‌دهد که در عین اینکه قول دادن بیش از حد بد است، دست کم گرفتن نیز به همان اندازه بد است و از این رو; مدیران پروژه باید مهارت تخمین و بودجه بندی را توسعه دهند که اطمینان حاصل کند که پروژه های آنها با مشخصات مشتری مطابقت دارد و طبق برنامه انجام می شود . با توجه به این واقعیت که بیش از نیمی از پروژه‌ها معمولاً از زمان‌بندی عقب مانده‌اند، در واقع درخواست سختی از مدیران پروژه برای مدیریت پروژه‌ها است. بنابراین، همانطور که در مقدمه ذکر شد، مدیران پروژه باید رویکردی علمی اتخاذ کنند و هنر طناب زدن را تمرین کنند. در نتیجه، مدیریت پروژه باید با درک دقیق مفاهیم و ابزاری هنری برای مدیریت نتایج تمرین شود.