سفارش از آمازون

جان ماتون از طریق مصاحبه‌های بی‌شمار، سفرهای جهانی گسترده، و سال‌ها مشاوره و مربیگری با صدها سازمان و رهبر، روشی را برای شناسایی و توسعه رهبران و رهبران احتمالی ایجاد کرده است. جان در کتاب جدیدش دانشی را که سه دهه طول کشید تا جمع آوری کند به اشتراک می گذارد. چقدر خوشبختیم که با خواندن استعداد رهبری می توانیم از حکمت او بهره مند شویم.

-مارشال گلداسمیت – نویسنده میلیون‌ها فروش پرفروش‌های نیویورک تایمز، MOJO و What Got You Here شما را به آنجا نمی‌برد کتاب‌هایی درباره مدیریت استعداد وجود دارد… اما، کتاب شما درباره رهبری استعداد است. می توانید تفاوت این دو را توضیح دهید؟
                                                                                                            

تحقیقاتی که من در زمینه استعدادیابی و توسعه رهبری انجام می دهم، اساس نوشتن، سخنرانی، مربیگری اجرایی و مشاوره من است. جدیدترین مطالعه جهانی ما یک سال پیش تکمیل شد و توسط پیرسون منتشر شد. من و همکارم، بانی هاگمن (مدیر عامل EDA) با بیش از 150 مدیر عامل و رئیس مدیریت منابع انسانی و استعدادها مصاحبه و نظرسنجی کردیم. ما سؤالات زیادی پرسیدیم، اما موضوع شماره 1 پاسخ دهندگان ما نیاز آنها به شناسایی و توسعه رهبران آینده بود. من سال ها این را می دانستم، اما مطمئناً دریافت شواهد تأیید کننده همیشه مفید است.

اگر مدیرعامل یک سازمان معمولی در هر کجای دنیا هستید – به جز هند و چند کشور آمریکای جنوبی و آفریقا – در واقع با دو مشکل عمده روبرو هستید: یکی، انتظار می رود بین 40 تا 70 درصد از تیم مدیریتی شما بازنشسته شوند. در پنج سال آینده؛ و ثانیاً، وقتی به مخزن عرضه استعدادهای موجود خود برای ایفای این نقش‌های حیاتی نگاه می‌کنید، جمعیت Gen X شما بسیار کم است و جمعیت Gen Y شما بسیار جوان و آماده نیست. از برخی جهات، این یک موضوع جمعیتی جهانی است، اما مهمتر از همه، تحقیقات ما به وضوح مشخص کرد که مسئله اصلی این است که اکثر شرکت ها کار خوبی انجام نمی دهند که به طور عمیق در سازمان خود به مشارکت کنندگان فردی جوان تر که دارای توانایی تبدیل شدن به رهبران بزرگ هستند، کار خوبی انجام نمی دهند. مدیران ارشد آیندهشناسایی و توسعه یافته است.

کتاب من به این موضوع “سر به سر” می پردازد. من این کتاب را برای روسای مدیریت منابع انسانی و استعداد و همچنین مدیران عامل و مدیران ارشد اجرایی نوشتم تا آنها بتوانند شروع به ایجاد و اجرای رویکرد استراتژیک قوی تری برای استعدادها کنند تا در نهایت بتوانند ریسک عملیاتی را کاهش دهند و نتایج عملیاتی موفقیت آمیزی را ایجاد کنند. چند کتاب خوب در مورد “مدیریت استعداد” وجود دارد. با این حال، من «رهبری استعداد» را نوشتم تا به سازمان‌ها کمک کنم تا شیوه‌های مدیریت استعداد خود را تقویت کنند – «مهم‌ها و پیچ‌ها» مدیریت استعداد به عنوان وسیله‌ای برای باز کردن و رها کردن استعدادها – رهبران فعلی و آینده – برای به دست آوردن نتایج عملیاتی چشمگیر.

به ما بگویید چگونه سازمان‌ها می‌توانند با تقویت شیوه‌های مدیریت استعداد و توسعه رهبری، نتایج چشمگیر «پایین» را به دست آورند؟

وقتی با مدیران اجرایی ملاقات می کنم، دوست دارم از آنها بپرسم که به نظر آنها وجه تمایز سازمانشان چیست. 80 درصد مواقع می گویند «مردم ما هستند. این استعداد بیرون است». تقریباً در 20٪ مواقع، آنها می گویند “این برند، محصولات، خدمات، پایگاه های داده، فناوری … ماست و در نهایت به مردم می رسد”. سپس معیارهای عملیاتی آنها را بررسی می کنم.

جالب است که مدیران عاملی که استعدادها را به‌عنوان وجه تمایز شماره یک خود شناسایی کرده‌اند… به نظر می‌رسد که سازمان‌شان به‌طور متوسط ​​از سازمان‌هایی که در آن‌ها مدیرعامل افراد را به‌عنوان متمایزکننده شماره یک آنها شناسایی نکرده، بهتر عمل می‌کنند. جالب است بدانید که از نظر تجربی بسیاری از مطالعات برجسته (به عنوان مثال، گروه مشاور بوستون، PwC، گروه هکت، گروه هی، و شرکت من) وجود داشته است که به وضوح روابط پیش بینی کننده قدرتمند بین شیوه های مدیریت استعداد سازمان و نتایج عملیاتی را شناسایی می کند. مشکل این بوده است که هیچ کس یک نقشه راه و مدلی برای کمک به سازمان برای کمک به “اتصال نقاط” برای ایجاد نتایج عملیاتی برتر از طریق تقویت شیوه های مدیریت استعداد خود ارائه نکرده است.

در Talent Leadership من آن نقشه راه و مدل را ارائه می کنم. من آن را مدل “جنگنده رادارگریز” خود می نامم، زیرا شبیه یک هواپیمای جنگنده رادارگریز است. مدل «جنگنده مخفی کاری» نقشه راه روشنی برای کمک به سازمان‌ها برای تقویت شیوه‌های مدیریت استعدادشان ارائه می‌کند، در نتیجه آنچه را که من به عنوان «شاخص‌های پیشرو» نتایج عملیاتی پیشرو از آن یاد می‌کنم تقویت می‌کند: قابلیت رهبری، تعهد و همسویی.

شما در مورد رهبران بزرگی می نویسید که «هسته درونی» و «هسته بیرونی» قوی دارند. منظورت از این چیه؟

برای اینکه رهبران و رهبران آینده به بهترین رهبران مطلق تبدیل شوند، باید «هسته درونی» و «هسته بیرونی» قوی داشته باشند. هسته درونی (IC) شامل ویژگی های مهمی مانند خودانگاره، شخصیت، ارزش ها، باورها، تفکر مثبت، احساسات سالم و تمایلات رفتاری است. هسته بیرونی (OC) منعکس کننده آن مهارت ها و شایستگی های حیاتی است که همه رهبران برای موفقیت باید اجرا کنند، مانند: تفکر انتقادی، تفکر استراتژیک، تصمیم گیری، رهبری تغییر، رهبری عاطفی، رهبری تیم و غیره. رهبری که دارای یک IC قوی احتمال بسیار بالاتری برای داشتن OC قوی دارد. در واقع یک آی سی قوی یک OC قوی را هدایت می کند. رهبران بزرگ – بهترین از بهترین ها – دارای یک IC و OC قوی هستند.

وقتی رهبران و رهبران نوظهور را مربی می‌کنم، از “درون به بیرون” کار می‌کنم، به این معنی که در ابتدا به دنبال نقاط قوت و نیازهای توسعه در IC آنها هستم. این ویژگی‌ها معمولاً پایدار و همچنین چالش‌برانگیزترین برای تغییر هستند، با این حال، زمانی که به آنها توجه شود رهبران بزرگی می‌شوند. یک «پل» وجود دارد که IC و OC رهبران را به هم متصل می کند – این پل بلوغ اجرایی (یعنی چابکی یادگیری، چابکی افراد و چابکی ذهنی) و تطبیق پذیری است تا بتوانید موقعیت ها و افراد را به درستی بخوانید و سپس آنها را تنظیم کنید. سبک و رویکرد بر این اساس.

شما اخیراً یک پست وبلاگ محبوبی در مورد جانشینی مدیرعامل و نقش هیئت مدیره در آماده سازی مسئولانه و انتخاب رهبران جدید نوشتید. چرا بسیاری از آنها در انجام بررسی های لازم خود کوتاهی می کنند؟ سازمان ها برای کاهش ریسک خود چه باید بکنند؟

تجویز قبل از تشخیص، تخلف در پزشکی است. در تجارت، به نظر می رسد که این اصل در دنیای تصمیمات عملیاتی مانند واگذاری، تملک، هزینه سرمایه و غیره نیز به همان اندازه اعمال می شود. با این حال، زمانی که تصمیمات استعدادهای حیاتی باید اتخاذ شوند – خواه این تصمیمات شامل مدیر عامل یا جانشینی مدیران ارشد باشد یا تصمیم گیری در مورد چه کسی یک پتانسیل بالا است، بسیاری از شرکت ها موفق به اعمال این اصل نمی شوند. این ادعای من این است که در دنیای استعدادها و تصمیمات افراد، بیشتر سازمان‌ها «سنجش لازم» را به اندازه کافی انجام نمی‌دهند و در واقع درگیر تخلف هستند. ریشه این مسئله این باور نادرست است که بهترین پیش بینی کننده عملکرد آینده، عملکرد گذشته است. موضوع همین است.

در واقع، مهارت‌ها و شایستگی‌هایی که ممکن است در سطح فعلی به خوبی به یک مدیر اجرایی کمک کند، ممکن است در نقش بعدی در سطح بعدی به خوبی به آنها کمک نکند. اغلب، با توجه به سرعت تغییرات، رابطه کمی بین شایستگی ها و مهارت های مورد نیاز برای موفقیت یک رهبر در نقش بعدی خود در مقایسه با نقش فعلی وجود دارد. مارشال گلداسمیت در این باره نوشته است. “آنچه شما را به اینجا رساند، شما را به آنجا نخواهد برد”. سازمان هایی که به این باور معیوب پایبند هستند، در نهایت اشتباهات متوالی و با پتانسیل بالایی را مرتکب می شوند. اتکای بیش از حد به ذهنیت، ادراک و “شنیدن گفتن” وجود دارد و تحقیقات خود من این را ثابت کرده است. واضح است که سازمان‌ها باید در استفاده از ارزیابی‌هایی که توانایی رهبر یا رهبر آینده را می‌سنجد ، پرشورتر و کوشاتر شوند.تعهد و همسویی برای برتری در نقش بعدی خود.

شما کتاب خود را با آنچه مفهوم «بیست 2020» خود می نامید به پایان می رسانید… می توانید توضیح دهید؟

بر اساس تحقیقات مستمر من، اینها 20 روش قطعی توسعه رهبری و مدیریت استعداد هستند که هر سازمانی باید اکنون به منظور کاهش موفقیت آمیز ریسک عملیاتی و اطمینان از دوام و بقای آن تا سال 2020 و پس از آن، اجرا و اجرا کند. به عنوان مثال، در اینجا سه ​​مورد وجود دارد:

• ارتقاء رهبران و شناسایی رهبران آینده و قرار دادن آنها در خط لوله رهبری بر اساس شایستگی های مربوطه مورد نیاز برای موفقیت.   

• حداقل دو نامزد را شناسایی کنید که «اکنون آماده هستند» و دو نامزد «آینده» برای هر مأموریت – نقش حیاتی در سراسر سازمان.

• استعدادهای اجرایی «قفسه بالایی» را که با استفاده از ارزیابی اجرایی چند روشی بررسی می شود، ارتقا دهید.