در اینجا پس زمینه است. شما رئیس یک شرکت اینترنتی چند ملیتی یک میلیارد دلاری با نام تجاری قوی هستید. شرکت شما بیشتر برای پورتال وب، موتور جستجو و خدمات وب سایت رسانه های اجتماعی شناخته شده است. درآمد و درآمد شرکت شما از سال 2008 ثابت بوده است. شرکت شما در پنج سال گذشته 5 مدیر عامل داشته است که یکی از آنها به دلیل جعل رزومه خود استعفا داده است.

شما و سایر اعضای هیئت مدیره در چند ماه گذشته یک مدیرعامل موقت داشتید که نمایشگاه را اداره می کرد، اما اکنون زمان استخدام یک مدیر عامل دائمی است. شما و هیئت مدیره تصمیم می‌گیرید که بهتر و محتاطانه‌تر است که از بیرون استخدام کنید، حتی اگر شرکت شما تعدادی نامزد ارشد اجرایی برجسته داشته باشد که سال‌ها در شرکت شما بوده‌اند و به‌عنوان مستحکم «آزمایش» و «گرد» شده‌اند. ، رهبران با تجربه شما و هیئت مدیره تصمیم می گیرید به نامزد بسیار قابل مشاهده ای نزدیک شوید که در حال حاضر معاون رئیس جمهور است و عضوی از تیم اجرایی ارشد رقیب اصلی شما نیست. شما یک گورو جوان و با استعداد فناوری را هدف گرفته اید که باهوش و باهوش است. شما به او نقش مدیر عامل را پیشنهاد می کنید و او در 16 ژوئیه ²⁰¹² می پذیرد.

شرکتی که من به آن اشاره می کنم Yahoo, Inc است. رئیس مورد اشاره من فرد آموروسو است. مدیرعامل جدید ماریسا مایر 37 ساله است. اجازه دهید از همان ابتدا بگویم که من فرد آموروسو، هیچکس در هیئت مدیره یاهو یا ماریسا مایر را نمی شناسم. برای او در نقش جدیدش بهترین ها را آرزو می کنم و از او می خواهم که موفق شود. هیچ کس نمی تواند توانایی او را به عنوان استاد مهندسی و استاد فناوری زیر سوال ببرد.

زمانی که آقای آموروسو درباره مدیرعامل جدید یاهو اعلامیه کرد، گفت: «ما به اتفاق آرا قبول کردیم که سابقه بی‌نظیر ماریسا در فناوری، طراحی و اجرای محصول، او را به رهبر مناسبی برای یاهو تبدیل می‌کند.» مایر در بیانیه خود به مطبوعات بلافاصله پس از منصوب شدن به عنوان مدیرعامل، گفت: “من مشتاقانه منتظر ارائه محصولات اختصاصی، محتوا و تجربیات شخصی برای کاربران و تبلیغ کنندگان در سراسر جهان هستم.”

هر دوی این اظهارات، متأسفانه، منعکس کننده بسیاری از اتفاقاتی است که در دنیای جانشینی مدیران عامل در حال رخ دادن است. اگر این فرصت را داشتم که قبل از تصمیم گیری به هیئت مدیره یاهو مشاوره بدهم، می گفتم: “بله، شما به مدیر عاملی نیاز دارید که سابقه بی نظیری در زمینه فناوری و اجرای محصول داشته باشد، اما مهمتر از همه، شما به یک مدیرعامل نیاز دارید. که توانایی و تجربه برای ایجاد انگیزه، مشارکت و رها کردن رهبری عظیم و استعداد فردی موجود در یاهو را نشان داده است.

من به هیئت مدیره در مورد نیاز به انجام “سنجش ​​لازم” برای تعیین اینکه آیا ماریسا مایر یا هر نامزد دیگری در این زمینه توانایی رهبری یاهو را دارد یا خیر توصیه می‌کردم. در تجربه خود به‌عنوان مشاور و مربی در C-Suite، شاهد این بوده‌ام که هیئت‌ها و تیم‌های اجرایی ارشد بیش از حد ذهنی هستند و در تصمیم‌گیری‌های مهم برای ارتقاء و استخدام بیش از حد به «غرایز» تکیه می‌کنند. وقتی دیدگاه‌های ذهنی درباره توانایی، تعهد و همسویی یک رهبر بر دیدگاه‌های عینی (یعنی استفاده از ارزیابی‌ها و مصاحبه‌های عمیق)، به‌ویژه در تصمیم‌گیری مدیرعامل و مدیران ارشد، «برنده» می‌شوند، اشتباهات زیادی رخ می‌دهد.

طبق گزارش بلومبرگ، استخدام و اخراج مدیرعامل در بالاترین حد خود قرار دارد. در کار تحقیقاتی و مشاوره‌ای من با تیم‌های ارشد، شرکت‌ها هنگام تصمیم‌گیری در مورد خرید یا واگذاری، از انجام «سنجش لازم» دریغ نمی‌کنند. اما وقتی نوبت به استخدام مدیر عامل می‌رسد، «سنجش لازم» نسبتاً کمی انجام می‌شود. من سعی می‌کنم تیم‌های ارشد را راهنمایی کنم تا تشخیص دهند که کاهش ریسک عملیاتی و اطمینان از رقابت‌پذیری آن‌ها بیش از هر چیز دیگری با کیفیت مدیر عامل آنها ارتباط دارد.

اگر فرصت مربیگری ماریسا مایر را داشتم، به او پیشنهاد می‌کردم که علاوه بر «ارائه محصولات اختصاصی، محتوا و تجربیات شخصی‌شده برای کاربران و تبلیغ‌کنندگان در سراسر جهان»، باید یک محیط کاری قدرتمند و متقاعدکننده ایجاد کند که انگیزه ایجاد کند. ، استعدادها را به چالش می کشد، درگیر می کند و شکوفا می کند. من به او پیشنهاد می‌کنم که با مدیران اجرایی دیگر از شرکت‌های دیگر در صنایع دیگر ملاقات کند تا نحوه فکر و عملکرد آنها را بیاموزد.

من به او پیشنهاد می کنم با آن مولکاهی، مدیر عامل سابق زیراکس ملاقات کند. به این دلیل است: زمانی که مولکاهی در سال 2000 شرکت زیراکس را تصاحب کرد، پیامی صریح به سهامداران ارائه کرد: «مدل تجاری زیراکس ناپایدار است. هزینه ها بسیار زیاد و حاشیه سود بسیار کم است که نمی توان به سودآوری بازگشت. سهامدارانی که به دنبال پاسخ آسان برای مشکلات پیچیده بودند، شروع به تخلیه سهام خود کردند که باعث شد قیمت سهام زیراکس در روز بعد 26 درصد کاهش یابد. با نگاهی به آن دوران تاریک، مالکاهی اعتراف کرد که می‌توانست با درایت‌تر رفتار کند، با این حال، تصمیم گرفت که اگر اذعان می‌کرد که شرکت شکسته شده و اقدامات دراماتیکی لازم است، معتبرتر و معتبرتر خواهد بود.

زمانی که مولکاهی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد، در حالی که 25 سال در شرکت بود و شرکت را به خوبی می شناخت، به سرعت به عدم تخصص مالی خود اذعان کرد. او به سرعت دفتر خزانه داری را استخدام کرد تا قبل از ملاقات با بانکداران شرکت، او را در زمینه نکات مالی راهنمایی کند. مشاوران او اعلام کردند که او برای تسویه 18 میلیارد بدهی ورشکستگی می کند، اما مولکاهی مقاومت کرد و به آنها گفت: “ورشکستگی هرگز یک برد نیست”.

در واقع، مولکاهی فکر می کرد که استفاده از ورشکستگی برای فرار از بدهی، رقابت جدی زیراکس را در آینده به عنوان یک بازیکن با فناوری پیشرفته دشوارتر می کند. در عوض او یک هدف بسیار دشوارتر و پرمخاطره را انتخاب کرد: “بازگرداندن زیراکس دوباره به یک شرکت بزرگ”. برای جلب حمایت تیم رهبری زیراکس، او شخصاً با 100 مدیر برتر ملاقات کرد. او صادقانه به آنها گفت که وضعیت چقدر وخیم است و از آنها پرسید که آیا برای انجام این کار آماده هستند یا خیر. 98 نفر از 100 نفر تصمیم گرفتند بمانند و اکثر آنها هنوز در شرکت هستند. با تأمل در اعمال مولکاهی، نمونه های متعددی از بلوغ اجرایی او را مشاهده می کنید: عناصر شخصیتی صداقت ، فروتنی، فروتنی و شجاعت.حس قوی بینایی؛ توانمندسازی دیگران؛ و اشتیاق، انگیزه و غیرت باورنکردنی.

به طور خلاصه، همانطور که در کتاب جدیدم، رهبری استعدادها: روشی اثبات شده برای شناسایی و توسعه کارکنان با پتانسیل بالا بیان می‌کنم ، برای اینکه شرکت‌ها بتوانند با موفقیت ریسک عملیاتی را در آینده کاهش دهند، باید: (1) کار بسیار بهتری را برای استخدام/ترفیع مدیران انجام دهند. در تمام سطوح – به ویژه در سطح مدیر عامل؛ و (2) کار مربیگری و توسعه مدیران اجرایی در همه سطوح – به ویژه در سطح مدیر عامل – را بهتر انجام دهید. شرکت یاهو نیز از این قاعده مستثنی نیست.