گزیده ای انحصاری از رهبری هوشمند: آنچه برای باز کردن پتانسیل کامل خود باید بدانید نوشته جان ماتون (پیشگفتار مارشال گلداسمیت، AMACOM-مارس 2013)

هم اکنون از آمازون سفارش دهید

در یک مطالعه تحقیقاتی جهانی روندهای اجرایی  پیشرفت  (2011) که من با همکارم، بانی هاگمن انجام دادیم، به وضوح تأیید کردیم که  شناسایی و توسعه رهبران با پتانسیل بالا و نوظهور یکی از مهمترین مسائل تجاری پیش روی مدیران عامل بوده و خواهد بود. در اکثر سازمان ها، 40 تا 70 درصد از کل مدیران در پنج سال آینده واجد شرایط بازنشستگی خواهند بود.

در اقتصاد جهانی دانش محور ما، سازمان ها حق دارند از این فرار قریب الوقوع مغزها بترسند، و مشکوک هستند که وقتی مدیران شرکت را ترک می کنند، ممکن است تجارت نیز به دنبال آن باشد. با این حال، رهبران با پتانسیل بالا و نوظهور – کسانی که به احتمال زیاد برای پر کردن این بالاترین موقعیت‌ها بالا می‌روند – کمتر از 8 تا 10 درصد از مجموعه استعدادها را تشکیل می‌دهند. اونم تو آمریکا در کشورهای دیگر مانند کانادا، استرالیا، بریتانیا، ژاپن و چین، و تقریباً در هر کشوری به جز هند و کشورهای مختلف در آفریقا و آمریکای جنوبی، این موضوع به همان اندازه که در ایالات متحده وجود دارد، آشکار است. بیشتر از آن. بنابراین، شناسایی، توسعه و حفظ چنین استعدادهای کمیاب واقعاً چالش جهانی مهمی برای مدیران عامل، مدیران ارشد، مدیران و مدیران منابع انسانی است.

با توجه به این چالش غیرقابل انکار تجارت جهانی، پیامدهای آن برای رهبران فعلی و نوظهور روشن است: تقاضا برای رهبران برجسته به زودی از عرضه فعلی پیشی خواهد گرفت و بنابراین، اگر رهبر فعلی یا رهبر نوظهور هستید، می‌توانید از سرمایه قابل توجهی بهره ببرید. فرصت ها اگر آماده و آماده باشید. صرف نظر از تمایل شما برای صعود از نردبان، یک چیز مسلم است: همه سازمان‌ها از رهبران خود درخواست بیشتری خواهند کرد. انتظارات، تقاضاها و فشار فقط افزایش می یابد نه کاهش. تقاضا برای رهبران واقعاً برجسته هرگز بالاتر نبوده است، و سازمان‌ها برای رقابت موفق در صحنه جهانی – همانطور که باید – سطح را بالا می‌برند.

رهبران برجسته کسب و کار کجا هستند؟

همانطور که به سراسر جهان سفر می کنم، با تیم های اجرایی ارشد ملاقات می کنم، مدیران اجرایی مربیگری می کنم و با گروه های مختلف مدیریتی صحبت می کنم، برای من واضح است که دنیای تجارت رهبران برجسته بسیار کمی دارد. بسیاری از رهبران بسیار خوب، و همچنین تعداد زیادی از رهبران خوب وجود دارد. توزیع رهبری برجسته، مانند هر چیز دیگری، از شکل یک منحنی زنگی شکل پیروی می کند. من همیشه این را می دانستم. همه همیشه این را می دانستند. اما هیچ کس واقعاً اهمیتی نمی داد زیرا یک رهبر خوب همیشه به اندازه کافی برای حفظ موقعیت و برآورده کردن الزامات اولیه آن خوب بوده است. اما همه چیز به سرعت در حال تغییر است. منحنی زنگ‌شکل باید به شکل توزیع منحنی منفی شکل بگیرد، که در آن همه سازمان‌ها دارای درصد بیشتری از رهبران بسیار خوب و برجسته هستند تا بتوانند رقابت کنند.

من برای چند سال به نیاز به این تغییر حیاتی مشکوک بودم، اما در سال 2011 هنگامی که ما در حال مصاحبه با مدیران اجرایی به عنوان بخشی از روند مطالعات تحقیقاتی توسعه اجرایی خود بودیم، بسیار واضح شد (پیرسون، 2011). فراتر از تحقیق واقعی، یک نکته کیفی جالب ظاهر شد. وقتی از مدیران اجرایی می‌خواهم یک رهبر بزرگ در زندگی‌شان را شناسایی کنند – کسی که تأثیر مثبتی روی آنها داشته و به شکل‌گیری ارزش‌هایشان کمک کرده است – تقریباً 9 بار از هر 10 مورد، از معلم، مربی، والدین، پدربزرگ و مادربزرگ یا دوست سابق یاد می‌کنند. مخالف یک رهبر تجاری متأسفانه، واقعیت این است که اکثر ما در دنیای تجارت می‌توانیم مدیران ضعیفی را که داشته‌ایم خیلی سریعتر از مدیران بزرگ شناسایی کنیم. چرا این هست؟

هیچ پاسخ روشنی وجود ندارد؛ با این حال، کاملاً واضح است که بسیاری از مدیران قبل از اینکه آماده به عهده گرفتن نقش های رهبری باشند، ارتقا می یابند. آنها به اندازه کافی توسط مدیران مجرب تر آموزش، مربیگری و راهنمایی نمی شوند، که اغلب می توانند داستان ها و بینش هایی را به اشتراک بگذارند تا به طور چشمگیری منحنی یادگیری یک مدیر را کوتاه کنند. بیش از هر چیز دیگری، من بر این باورم که سرعت و سرعت تغییر در کسب و کار – تغییرات فناوری، تغییرات جمعیتی، و محیط عملیاتی سخت‌تر – چالش‌های دلهره‌آوری را برای اکثر رهبران ایجاد می‌کند. صادقانه بگویم، تعداد بسیار کمی از ارزش‌ها، شخصیت، باورها، افکار و احساسات و همچنین مجموعه‌ای از شایستگی‌های رهبری هسته‌ای بیرونی را دارند که واقعاً برای غلبه بر این چالش‌ها مورد نیاز است. در پایان،

بیایید به چند نمونه از رهبری برجسته در دنیای واقعی نگاه کنیم.

الگوهای رهبری برجسته

دو مدیر عامل (یکی فعلی و دیگری سابق) در سراسر جهان به عنوان رهبرانی شناخته می شوند که دارای شخصیت قوی، هسته درونی قوی و مهارت های رهبری عالی هستند. مدیر عامل فعلی Amazon.com، جف بزوس، شرکت خود را در سال 1994 به عنوان یک کتابفروشی آنلاین تأسیس کرد. بزوس آمازون را به بزرگترین خرده فروش در وب تبدیل کرده است که همه چیز را از خواربار گرفته تا لوازم الکترونیکی و کفش می فروشد. آمازون به طور مداوم با سرمایه گذاری های جدید پرمخاطره موفق می شود، موفقیتی که بزوس آن را مدیون سرسختی و وسواس نسبت به نیازهای مشتری می داند. گزیده ای از مصاحبه در US News،که دیوید لاگسی با بزوس در سال 2011 انجام داد، حاوی نمونه‌های متعددی از هسته درونی قوی او (یعنی شخصیت، ارزش‌ها، باورهای مثبت، احساسات مثبت، خودپنداره) و هسته بیرونی (یعنی شایستگی‌های رهبری) بود که با هم، پایه و اساس را تشکیل می‌دهند. چیزی که من از آن به عنوان بلوغ رهبری یاد می کنم.

وقتی از بزوس در مورد نیاز به دیدگاه بلندمدت سوال شد، او پاسخ داد:

دیدگاه من این است که هر شرکتی نیاز به دیدگاه بلندمدت دارد. اگر قصد دارید یک جهت گیری بلندمدت داشته باشید، باید مایل باشید که «سر پایین» بمانید و طیف وسیعی از منتقدان، حتی منتقدان خوش نیت را نادیده بگیرید. اگر تمایلی به سوء تفاهم برای مدت طولانی نداشته باشید، پس نمی توانید جهت گیری طولانی مدت داشته باشید. چون بارها این کار را کرده‌ایم و از آن طرف بیرون آمده‌ایم، داستان‌های درونی کافی داریم که می‌توانیم برای خودمان تعریف کنیم. در حالی که در حال عبور از صحرا هستیم، ممکن است تشنه باشیم، اما ما صادقانه معتقدیم که واحه ای در آن طرف وجود دارد.

در این پاسخ، بزوس نمونه های متعددی از بلوغ رهبری خود را آشکار می کند:

• اظهارات قوی اعتقادی
• عناصر شخصیت کوشش و تمرکز
• توانایی مدیریت عدم قطعیت و ابهام
• درک ارزش تجربه و «مرجعات» که پایه و اساس ایجاد باورهای قوی و قانع کننده در مورد آنچه ممکن است هستند.
• حس قوی خوش بینی

یکی دیگر از نمونه های عالی رهبری برجسته، آن مولکاهی، مدیر عامل سابق زیراکس است. زمانی که مولکاهی در سال 2000 شرکت زیراکس را تصاحب کرد، پیامی صریح به سهامداران داد: «مدل تجاری زیراکس ناپایدار است. هزینه ها بسیار زیاد و حاشیه سود بسیار کم است که نمی توان به سودآوری بازگشت.» سهامداران که خواهان پاسخ آسان برای مشکلات پیچیده بودند، شروع به تخلیه سهام خود کردند که باعث شد قیمت سهام زیراکس در روز بعد 26 درصد کاهش یابد. با نگاهی به آن دوران تاریک، مالکاهی اعتراف کرد که می‌توانست با درایت‌تر رفتار کند. با این حال، او تصمیم گرفته بود که اگر اذعان کند که شرکت خراب شده است و اقدامات چشمگیری برای رفع آن نیاز است، معتبرتر و معتبرتر خواهد بود.

اگرچه او 25 سال با زیراکس کار می کرد و شرکت را به خوبی می شناخت، اما زمانی که مولکاهی به عنوان مدیرعامل انتخاب شد، به عدم تخصص مالی خود اذعان کرد. او به سرعت دفتر خزانه داری را استخدام کرد تا قبل از ملاقات با بانکداران شرکت، او را در زمینه نکات مالی راهنمایی کند. مشاوران او به او گفتند که برای تسویه 18 میلیارد دلار بدهی خود، ورشکستگی کند، اما مولکاهی مقاومت کرد و به آنها گفت: “ورشکستگی هرگز یک برد نیست.” در واقع، مولکاهی فکر می کرد که استفاده از ورشکستگی برای فرار از بدهی، رقابت جدی زیراکس را در آینده به عنوان یک بازیکن با فناوری پیشرفته دشوارتر می کند. در عوض، او یک هدف بسیار دشوارتر و پرخطرتر را انتخاب کرد: «بازگرداندن زیراکس دوباره به یک شرکت بزرگ». برای جلب حمایت تیم رهبری زیراکس، او شخصاً با 100 مدیر برتر ملاقات کرد. او صادقانه به آنها گفت که وضعیت چقدر وخیم است و از آنها پرسید که آیا برای انجام این کار آماده هستند یا خیر. 98 نفر از 100 نفر تصمیم گرفتند بمانند، و اکثر آنها هنوز در شرکت هستند.

مانند بزوس، اقدامات مولکاهی نمونه های متعددی از بلوغ رهبری او را نشان می دهد :

• عناصری از صداقت، فروتنی، فروتنی و شجاعت
• حس بینایی قوی
• مهارت در توانمندسازی دیگران
• اشتیاق، انگیزه و غیرت باورنکردنی او

انتهای دیگر تداوم: شخصیت و رفتار بی‌رهبر

سقوط لنس آرمسترانگ سریع و خشن بوده است. تیتر خبر ورزشی 23 ^اکتبر، در سال 2012 خوانده شد “میراث بی نظیر لنس آرمسترانگ که افسانه را با اسطوره، دروغ با دروغ آشکار می کند”. اسکات تامپسون اکنون مدیر عامل سابق یاهو است. روزی او با حقوق 1 میلیون دلاری و 5.5 میلیون دلار در اختیار خرید سهام در صدر جهان قرار داشت. روز بعد، هیئت مدیره او از او خواست که با شرم و خجالت به دلیل دروغ گفتن در مورد مدرکی که در اوایل دهه 1980 از کالج استون هیل در ماساچوست دریافت کرده است، استعفا دهد. چند سال پیش، از دنیس کوزلوفسکی، مدیرعامل وقت ماموت تایکو، نیز در میان گمانه‌زنی‌های قوی او خواسته شد که پول شرکت را برای استفاده شخصی خود جمع‌آوری کند. دادگاه‌ها بعداً مشخص کردند که کوزلوفسکی حساب جاری تایکو را به‌عنوان گسترش حساب جاری شخصی‌اش به مبلغ بیش از 80 میلیون دلار می‌دانست. کوزلوفسکی در حال حاضر در یک مرکز اصلاح و تربیت ایالت نیویورک در زندان است.

اینها فقط سه نمونه از عدم بلوغ شدید رهبری هستند. ایرادات شخصیتی به وضوح باعث این رفتار غیرقانونی غیرقانونی و بی چون و چرا شده است. مثال‌های متعدد دیگری نیز وجود دارد – مدیران اجرایی، مدیران عامل، مدیران ارشد، مدیران و مدیران نوظهور (که من مربی برخی از آنها بوده‌ام) که یک روز سر به فلک می‌کشیدند و روزی دیگر از آب در می‌آمدند. وقتی شخصیت در میان است – حتی مسئله شخصیت – تجربه من این است که ممکن است مدیر اجرایی هرگز بهبود نیابد. هنگامی که مدیران به اوج می رسند و سپس به طور ناگهانی سقوط می کنند، هیچ عضوی برای شکستن سقوط آنها وجود ندارد. سقوط آنها به همان سرعتی است که نابخشودنی است.

یکی از پیام‌هایی که در کتاب جدیدم با عنوان رهبری استعداد: روشی اثبات‌شده برای شناسایی و توسعه کارکنان با پتانسیل بالا به رهبران و رهبران آینده می‌دهم، این است: شخصیت سرنوشت شما را تعیین نمی‌کند. سرنوشت نهایی شما را تعیین می کند. شخصیت شما، یا فقدان آن، به شدت بر نحوه نگاه و صحبت در مورد شما تأثیر می گذارد، و در نهایت تعیین می کند که دیگران چگونه شما را به یاد خواهند آورد. همه ما کنترل کاملی بر نحوه به خاطر سپردن خود داریم. این یک انتخاب آگاهانه است که ما انجام می دهیم. سوالی که من از همه مدیران می پرسم این است که “آیا انتخاب درستی خواهید داشت؟”

شناسایی رهبران با پتانسیل بالا

تیم های اجرایی ارشد اغلب از من می پرسند که برای شناسایی رهبران با پتانسیل بالا باید به دنبال چه چیزی باشند. پاسخ من همیشه روشن است: آنها باید به دنبال افرادی بگردند که دارای یک هسته درونی قوی و یک مجموعه قوی بیرونی از شایستگی ها هستند، که آنها را قادر می سازد تا توانایی توسعه، رشد و خودپروری را در سطح مورد نیاز برای خود نشان دهند. موفقیت در بالاترین سطوح اجرایی مهم ترین چیزی که باید به دنبال آن بود و اندازه گرفت، شخصیت است.

جوهر شخصیت بدون شک چندوجهی و پیچیده است. هنگام کار با مدیرانی که دارای شخصیت هستند، چیزهای زیادی را در جف بزوس و آن مولکاهی می بینم. وقتی با سازمان‌ها کار می‌کنم تا به آنها کمک کنم رهبران با پتانسیل بالا و نوظهور خود را شناسایی کنند، به دنبال شواهدی می‌گردم که حداقل آنها شجاع هستند. من به دنبال رهبرانی هستم که جرات اتخاذ تصمیمات سخت اما اخلاقی را داشته باشند. من به دنبال تمایل آنها هستم که گاهی اوقات به تنهایی بایستند، در دندان فشار (احتمالاً حتی از جانب مدیران خود) برای رفتن به یک جهت مخالف، گاهی اوقات کمتر اخلاقی.

هنگام مربیگری مدیران، توضیح می‌دهم که نه گفتن به آسان‌ترین و سودمندترین مسیر، زمانی که این تصمیم با آنچه که می‌دانید درست است، همخوانی ندارد، ممکن است دشوار به نظر برسد. با این حال، به محض اینکه شروع به معاشقه با چنین تصمیماتی می کنید – تصمیماتی که نتایج عملیاتی بهتر، درآمد بیشتر و سود بیشتر را به همراه دارند و در عین حال به وضوح شما را از نظر اخلاقی و اخلاقی به خطر می اندازند – وارد دنیایی پر از رنج و استرس می شوید. انجام چنین انتخاب‌هایی شما را به دنیایی از پیامدهای درازمدت دردناک سوق می‌دهد، که کمترین آن‌ها افزایش احتمال بله گفتن به اعمال موذیانه‌تر در زمان است. این دقیقاً همان چیزی است که برای دنیس کوزلوفسکی اتفاق افتاد. رهبران بزرگ – رهبران واقعاً بزرگ – شجاعت این را دارند که هر بار تصمیم درست بگیرند.

رهبران بزرگ همچنین دارای عناصر شخصیتی سخت کوشی، قدردانی، صداقت، فروتنی و وفاداری هستند.

بیش‌ترین رفتار غیرقانونی فقط ناپختگی آشکار است

رهبران عموماً به دلیل نقص شخصیتی از مسیر خارج نمی شوند، بلکه به این دلیل که به استرس و تغییرات فزاینده واکنش نشان می دهند. رهبرانی که در افکار، باورها، نگرش ها و عادات خود نابالغ هستند، با این حال، بر خلاف رهبران با شخصیت ضعیف در بخش قبل، قادر به بهبودی از رفتار غیر رهبری خود هستند. به عنوان مثال، یکی از مهمترین ویژگی های رهبران بزرگ، چیزی است که من آن را خصیصه Helping می نامم. رهبرانی که فداکار، بخشنده و نوع دوست هستند، رفتارهای بالغ مرتبط با ویژگی کمک کردن را نشان می دهند.

با این حال، هنگامی که کمک آنها به روشی غیر معتبر و با رشته های متصل انجام می شود، آنها رفتارهای ناپخته مرتبط با آن ویژگی را نشان می دهند. رهبران بزرگ همچنین دارای یک ویژگی مرید بالغ هستند . رهبرانی که می توانند از دیگران پیروی کنند و برای بخشی از چیزی بزرگتر از خودشان ارزش قائل هستند، رفتارهای بالغ این ویژگی قدرتمند را نشان می دهند. هنگامی که رهبران عدم اعتقاد به خود را نشان می دهند و خود را شایسته موفقیت و تمجید نمی دانند، رفتارهای ناپخته این ویژگی را نشان می دهند. در فصل‌های بعدی، رفتارهای بالغ و نابالغ مرتبط با نه ویژگی مهمی را که جوهر رهبری را تعریف می‌کنند، به تفصیل توضیح خواهم داد.

من به این باور رسیده‌ام که سازمان‌هایی که رهبران و رهبران آینده‌شان را اجباراً رشد نمی‌دهند – از طریق مربیگری، مربیگری، برنامه‌های توسعه اجرایی، پروژه‌های یادگیری عملی، و مواردی از این قبیل – ناخودآگاه رشد می‌کنند و رهبران را با احتمال زیادی برای از مسیر خارج شدن و شکست رشد می‌کنند. حداقل، زمانی که یک سازمان، رهبر یا رهبر آینده همه چیز را به شانس واگذار می کند، احتمال انحراف یا موفقیت رهبر یکسان است. با این حال، رهبران و رهبران آینده با مربیگری هدفمند و نسخه های واقعی برای تقویت هسته های درونی و بیرونی خود می توانند از فرصت های قابل توجهی که در انتظارشان است استفاده کنند. در عین حال، آنها می توانند با موفقیت خطرات عظیم مرتبط با سرعت بی امان و پیچیدگی تغییراتی را که در بخش خود از دنیای تجارت با آن روبرو هستند، کاهش دهند. پس این اصول،