هر کسب و کاری به یک زیرساخت رهبری نیاز دارد، صرف نظر از اندازه. مشکل اینجاست که کسب‌وکارهای کوچک معمولاً مدیران اجرایی دارند که همه کارها را خودشان انجام می‌دهند و شرکت‌های بزرگ زیرساخت‌های رهبری مستحکمی دارند. این باعث می‌شود بسیاری از کسب‌وکارهای سطح متوسط ​​در کم‌تنگی قرار بگیرند، زیرا آنها هرگز زیرساخت رسمی رهبری نداشته‌اند. آنها بیشتر به فعالیت های روزانه یک کسب و کار کوچک عادت دارند. یک زیرساخت رهبری سالم می تواند به استفاده حداکثری از منابع شرکت شما برای ارتقای کسب و کارتان به سطح بعدی کمک کند. ما با رابرت شر، مدیر مؤسس شرکت مشاوره CEO To CEO صحبت کردیم تا در مورد توسعه زیرساخت رهبری بیشتر بدانیم.

برای افرادی که هرگز این اصطلاح را نشنیده اند، زیرساخت رهبری چیست و چرا مهم است؟

این مشابه چیزی است که همه ما به عنوان زیرساخت ملی می شناسیم، اما معادل نیست. این به طور معمول به ساختارهای فنی که یک جامعه را پشتیبانی می کند، مانند جاده ها، پل ها، آبرسانی، فاضلاب، شبکه های برق، مخابرات و غیره اشاره دارد. ویکی‌پدیا زیرساخت‌ها را این‌گونه تعریف می‌کند: «اجزای فیزیکی سیستم‌های مرتبط با هم که کالاها و خدمات ضروری را برای فعال کردن، حفظ یا ارتقای شرایط زندگی اجتماعی ارائه می‌کنند».

زیرساخت رهبری مرتبط است اما با زیرساخت فناوری اطلاعات یکسان نیست، که شامل سیستم های فناوری اطلاعات، ساختارهای شبکه و مدیریت ذخیره سازی داده ها می شود. زیرساخت رهبری مجموعه‌ای از سیستم‌های مدیریت، فرآیندها، تیم‌های رهبری، مجموعه مهارت‌ها و رشته‌هایی است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا با موفقیت از عملیات در مقیاس کوچک به شرکت‌های متوسط ​​یا بزرگ رشد کنند. زیرساخت های رهبری به اندازه زیرساخت های فیزیکی واقعی هستند: سرورها، سیم کشی ها، هاب ها و موارد مشابه.

ضروری ترین عناصر برای مؤثرترین زیرساخت های رهبری چیست؟

زیرساخت رهبری شامل این عناصر است:

1. یک تیم رهبری، به رهبری یک تیم اجرایی، که توسط نمودار سازمانی نشان داده شده است.
2. صلاحیت اثبات شده مدیریت پروژه
3. فرآیندها و حکمرانی برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی.
4. تیم و فرآیندهای جمع آوری اطلاعات بازار.
5. یک هیئت مدیره
6. یک ریتم ارتباط موثر بین رهبران و بین مدیریت و کارکنان.
7. تجربه تاکتیکی کلیدی در تیم رهبری در زمینه های مورد نیاز: اکتساب، توسعه بین المللی، واگذاری ها و غیره.
8. مدیریت عملکرد و سایر سیستم های منابع انسانی
9. صلاحیت اثبات شده در فرآیندهای پیش بینی و بودجه.

شرکت‌های متوسط ​​ممکن است برخی یا همه این عناصر را داشته باشند، اما این بدان معنا نیست که آن‌طور که باید قوی یا مؤثر باشند. در اینجا یک مثال چشمگیر از زیرساخت های رهبری ناکافی تاسف بار آورده شده است. بین سال‌های 2004 و 2007، شرکت هواپیمایی چارتر JetDirect ده‌ها عملیات چارتر کوچک‌تر را خریداری کرد و در این فرآیند یک تجارت 200 میلیون دلاری ایجاد کرد. با این حال، این شرکت نتوانست سیستم یا تیم مدیریتی را بسازد که بتواند خریدها را یکپارچه کند یا شرکتی در آن مقیاس را اداره کند.

مشتریان از خدمات ضعیف ناراضی شدند. فاکتورهای نادرست خارج شد که بسیاری از مشتریان از پرداخت آن خودداری کردند. این شرکت با بحران نقدینگی مواجه شد. تنها پس از خرید یک شرکت بزرگتر متوسط ​​(TAG Aviation، با درآمد 400 میلیون دلاری)، مدیریت متوجه شد که “تولید” آن در حال خارج شدن از کنترل است، اما برای انجام تنظیمات خیلی دیر شده بود. در سال 2009، بانک JetDirect کنترل را به دست گرفت و دو ماه بعد درخواست انحلال داد.

اگر یک شرکت بدون زیرساخت کار کرده باشد، برخی از مشکلات عمده در ایجاد زیرساخت رهبری چیست؟

همه شرکت ها دارای سطح زیرساخت رهبری هستند، حتی اگر ناقص باشد. مشکل این است که برای حمایت از رشد سالم بسیار ضعیف و ناکافی است. سیستم آب شهری را تصور کنید که یک سوم ظرفیت مورد نیاز بود! اکثر مدیران عامل و مدیران اجرایی در شرکت های متوسط ​​در انتقال به زیرساخت رهبری کامل مورد نیاز متخصص نیستند. برخی از مشاهدات رایجی که از رهبران شرکت های متوسطی که سعی در رشد دارند شنیده ام عبارتند از:

1. ما برای اولین بار یک آفسایت استراتژیک داشتیم، اما به نظر نمی‌رسد کسی مسئول ارائه ایده‌های بزرگی باشد که به ذهنمان خطور کرد.
2. ما چیزی را ساختیم که به نظر یک خرید عالی به نظر می رسید، اما از آن زمان تا به حال یک سردرد آزاردهنده بوده است، جذب پول و پهنای باند رهبری.
3. مدیر عامل ما خلاق است. او همیشه با ایده‌های جدیدی می‌آید، مردم را از شغل «واقعی» خود بیرون می‌کشد تا روی پروژه‌هایش کار کنند، و باعث می‌شود ضرب‌الاجل‌ها را از دست بدهیم.
4. ما دو مدیر داریم که چند سال پیش بیکن ما را نجات دادند، اما اکنون که بزرگتر شده ایم، آنها گم شده به نظر می رسند، نمی توانند قدم بگذارند و کاری را که اکنون نیاز داریم انجام دهند.
5. دو میلیون پول نقد قبلاً زیاد بود، اما دیگر نه – به نظر می‌رسد که ما خیلی وقت‌ها کم می‌شویم.
6. با تعداد زیادی از افراد درگیر در هر تصمیم، به نظر می رسد که زمان زیادی را در جلسات تلف می کنیم، اما هنوز ضرب الاجل خود را از دست می دهیم.
7. مدیرعامل سرش را به همه چیز می‌چسباند، تغییراتی ایجاد می‌کند و انرژی را تغییر می‌دهد. حتی برخی از بهترین مدیران ما تسلیم شده اند و اکنون فقط از مدیر عامل راهنمایی بخواهید.
8. مدیرعامل ما از ما می‌خواهد که عملکرد خود را در سطح بالایی رهبری کنیم، اما همچنین از ما می‌خواهد که همه جزئیات عملکرد خود را همانطور که قبلاً انجام می‌داد مدیریت کنیم. ما وقت نداریم هر دو را به خوبی انجام دهیم.

چرا موضوع زیرساخت رهبری شرکت‌های متوسط ​​را در حین رشد با مشکل مواجه می‌کند؟ زیرا اغلب اولین بار است که به آن نیاز دارند. شرکت های کوچک به چیز زیادی نیاز ندارند، زیرا در حالی که در حال رشد هستند، رهبران باید تمام جزئیات را مدیریت کنند. حتی مدیر عامل در سطح زمین است و به تلفن پاسخ می دهد و تمام جزئیات را مدیریت می کند. به زودی، مدیر عامل گروهی از یاران دارد، اما او به آنها می گوید که چه کاری انجام دهند و چگونه هر کار را انجام دهند. این راهی است که باید باشد. بقا دستورالعمل اصلی است و هیچ بودجه ای برای سربار یا “بلند مدت” وجود ندارد. کسب و کار ناب می ماند و زیرساخت رهبری کمی دارد.

از سوی دیگر، شرکت های بزرگ در حال حاضر دارای مجموعه c-suite استراتژیک و رویایی هستند. آنها در حال حاضر مدیران میانی قوی دارند که بر انجام کار نظارت می کنند. آنها قبلاً دارای کارگران آموزش دیده با فرآیندهای تعریف شده و دستورالعمل های واضح هستند. شرکت های بزرگ از نظر زیرساخت های رهبری غنی هستند. کتاب‌های بی‌شمار کسب‌وکار که شرکت‌های بزرگ را هدف قرار می‌دهند، فرض می‌کنند که زیرساخت رهبری قابل توجهی وجود دارد – و به آنها کمک می‌کند آن را مدیریت کنند، از آن استفاده کنند و آن را بهبود بخشند. اما این کتاب‌ها به شرکت‌های متوسط ​​نمی‌گویند که چگونه زیرساخت‌های رهبری خود را با زمان و منابع بسیار کم از ابتدا ایجاد کنند. بنابراین، شرکت‌های متوسط ​​باید زیرساخت رهبری خود را طراحی و ایجاد کنند، اما این کار دشواری است. چرا این، این قدر سخت است؟

1. یک سایز مناسب برای همه غیر شروع است. الزامات یک کسب و کار با درآمد 10 میلیون دلاری با الزامات یک تجارت 75 یا 250 میلیون دلاری کاملاً متفاوت است.
2. رهبرانی که مهارت‌های خود را در شرکت‌های کوچک توسعه داده‌اند، نمی‌دانند که در یک شرکت در حال رشد به چه چیزی نیاز دارند یا اینکه ایجاد یک شرکت مستلزم مجموعه‌ای از مهارت‌هایی است که معمولاً آن‌ها را ندارند.
3. رهبرانی که در شرکت‌های بزرگ توسعه یافته‌اند، در زیرساخت‌های رهبری بیش از حد سرمایه‌گذاری می‌کنند که اغلب آن را دست و پا گیر، بیش از حد اداری و در نتیجه ناپایدار می‌کنند.

بسیاری از مدیران اجرایی بر اساس کتاب‌هایی که می‌خوانند یا توصیه‌های همتایان یا مشاوران دیگر، رویکردهای تکه‌ای را امتحان می‌کنند. اما کل سازمان به چیزهایی “به روش قدیمی” عادت کرده بود و ایجاد تغییر از درون سازمان دشوار است و ممکن است شکست بخورد. یکی از شرکت ها به طور خاص به تماس تیم برای جلسات بیشتر توجه کرد و جلسات بیشتری را شروع کرد. با این حال، جلسات طولانی و بی نظم و بدون نتیجه مشخص بود. آنها در نهایت هیچ سودی نداشتند.

بسیاری از شرکت های مشاوره خارجی دارای تجربه شرکت بزرگ هستند. آنها به سیستم‌های بزرگ و سفت و سختی عادت کرده‌اند که پیاده‌سازی آن‌ها دست و پا گیر و حتی نگهداری و اداره آن‌ها سخت‌تر است. به عنوان مثال، یک شرکت 20 میلیون دلاری فرآیند برنامه ریزی تجاری خود را با موفقیت آغاز کرد، اما تیم اجرایی این فرآیند را با جزئیات بیشتر و گسترده تر ادامه داد. پس از 3 دوره برنامه ریزی، آنقدر جامع شد که دیگر زمانی برای برنامه ریزی پیدا نکردند و 18 ماه را بدون هیچ برنامه ای سپری کردند.

برخی از شرکت‌های متوسط ​​سعی می‌کنند همزمان هم بزرگ و هم کوچک عمل کنند. مدیران عامل آن‌ها هنوز بر روی هر جزئیات وسواس دارند، مسیرها و دستورالعمل‌ها را دائماً تغییر می‌دهند و همیشه الزامات استراتژیک بزرگ را اعلام می‌کنند، اما هرگز روی آنها تمرکز نمی‌کنند. در موارد دیگر، آنها چابکی شرکت کوچک خود را رها می کنند و سعی می کنند بدون منابع مورد نیاز به اهداف بلندمدت برسند. بدتر از آن، آنها از یک تیم وفادار که آن مهارت ها را ندارند، مهارت های شرکت بزرگ را طلب می کنند.

برخی از خطرات فعالیت بدون زیرساخت رهبری، به ویژه برای مشاغل در حال رشد چیست؟

کسب‌وکارهایی که زیرساخت‌های رهبری ناکافی دارند، احساس می‌کنند که کنترل ندارند. تصمیمات بزرگ بدون سختگیری کافی گرفته خواهد شد. دست چپ نمی داند دست راست چه می کند. اشتباهاتی مرتکب خواهد شد که هزینه گزافی برای شرکت در پی خواهد داشت.

به ویژه، در کار تحقیقاتی ما که منجر به انتشار جدیدترین کتاب ما، Mighty Midsized Companies شد. چگونه رهبران بر هفت قاتل رشد خاموش غلبه می کنند، دریافتیم که شرکت هایی با زیرساخت رهبری ناکافی در برابر هر هفت عامل رشد آسیب پذیرتر هستند. از جمله عوامل رشد رشد می توان به خرید بد، عدم ارائه کیفیت و کمیت خدمات/کالاهای فروخته شده، عدم تمرکز بر کسب و کار اصلی و موارد دیگر اشاره کرد.

مدارس کسب و کار کلاس هایی در مورد چگونگی ایجاد زیرساخت های رهبری آموزش نمی دهند. اول از همه، چرا اینطور است؟ ثانیاً، اگر در حال تدریس بودید، چه چیزی را در آن کلاس پوشش می دادید؟

مدارس بازرگانی عمدتاً دانش‌آموزان را برای کار در شرکت‌های بزرگ آموزش می‌دهند، نه در شرکت‌های متوسط ​​که زیرساخت‌های رهبری باید ایجاد شود. در ده سال گذشته یا بیشتر، آنها عاشق استارتاپ‌ها شده‌اند، جایی که توجه کمی به زیرساخت‌های رهبری نیاز است. تعداد بسیار کمی از مدارس متوجه می شوند که یک سوم اقتصاد ایالات متحده به مشاغل متوسط ​​وابسته است – آنهایی که بین 10 میلیون دلار تا یک میلیارد دلار هستند.

به نیازهای شرکت برای زیرساخت های رهبری به طور کل نگر نگاه کنید – با نگاهی به تمام عناصر زیرساخت رهبری – و سعی کنید تصویری از آنچه باید یک تا دو سال بعد وجود داشته باشد را تصور کنید. عملکرد گذشته خود را در چنین تلاش‌هایی ارزیابی کنید و راهنمایی‌هایی را که می‌دانید برای ایجاد درست آن در اولین بار نیاز دارید، دریافت کنید. سپس کار را به صورت مرحله ای انجام دهید.

در اینجا یک رویکرد گام به گام برای ایجاد زیرساخت رهبری شما آورده شده است:

1. تجربه خود و تیم برترتان را در شرکت‌های بزرگ‌تر متوسط، و همچنین دانش جمع‌آوری‌شده و موفقیت‌های گذشته خود را در ایجاد زیرساخت رهبری ارزیابی کنید. آیا می دانید چه کاری باید انجام دهید؟ آیا این کار را در حرفه جمعی خود انجام داده اید؟
2. تلاش های اخیر خود را برای ایجاد زیرساخت رهبری ارزیابی کنید. چه چیزی کار کرد، و چه چیزی نشد؟ آیا توانسته اید عملکرد تیم رهبری خود را در طول زمان به طور قابل توجهی بالا ببرید؟
3. اگر امتیازات یک و دو هر دو امتیاز مثبتی از خود دریافت کنند، ممکن است فقط باید ایجاد زیرساخت رهبری را در اولویت قرار دهید و/یا یک مدیر ارشد اجرایی (CFO، CEO، CHRO) را برای هدایت آن انتخاب کنید.
4. اگر نکات یک یا دو بالا نقطه ضعفی را برجسته می کند، کمک خارجی بیاورید که می تواند به عنوان یک کاتالیزور برای تغییر و همچنین منبع دانش عمل کند. کمک می تواند از سوی یک مدیر اجرایی سطح C جدید که برای این منظور وارد شده است، یا ممکن است یک مربی یا یک شرکت مشاوره باشد.
5. فرد خارجی باید نه تنها با گوش دادن به مدیر عامل، بلکه به دیگران در محیط، شاید در یک سری مصاحبه، شروع کند. علاوه بر این، تعدادی ابزار نظرسنجی موثر وجود دارد که مورد علاقه من ارزیابی Elkiem است.

یک طرح پروژه در اطراف هر مرحله ایجاد کنید – توضیح شرح شغل، ایجاد و هدایت طرح کسب و کار خود، ایجاد آهنگ ارتباطات و غیره – هر کدام با اهداف و مهلت های مشخص. ساختمان زیرساخت رهبری را درست مانند هر طرح دیگری مدیریت کنید. اگر ساخت زیرساخت رهبری شما به خوبی پیش می رود، باید تغییرات تدریجی زیر را با رشد شرکت به سطح بعدی مشاهده کنید:

1. مدیر عامل از یک انجام دهنده / مبتکر به یک رهبر رهبران تبدیل می شود.
2. تیم برتر از دستیاران مدیر عامل به رهبران سطح اجرایی تغییر می کند.
3. مدیران میانی استخدام می‌شوند و به C-suite اجازه می‌دهند استراتژیک باشد و روی بلندمدت تمرکز کند.
4. اتکا به غریزه و بردگی به فوریت کاهش می یابد، با برنامه ریزی و فرآیندها کاهش می یابد.
5. اقدامات فردی قهرمانانه با کار گروهی منظم جایگزین می شود.
6. تیم سه نفره استارتاپ «همه کار را انجام بده» به یک تیم رهبری سطح سه تا چهار تبدیل می‌شود.
7. رشد نه تنها به صورت فرصت طلبانه، بلکه با جلب نظر مشتریان و خریدهای استراتژیک حاصل می شود.

در اینجا یک مثال خوب از ایجاد زیرساخت رهبری عمدی وجود دارد:

Pelican Products تولید کننده محلول های محافظ با کارایی بالا و سیستم های روشنایی قابل حمل پیشرفته است که دفتر مرکزی آن در کالیفرنیا قرار دارد. برای بیش از 28 سال، شرکت تنها از طریق رشد ارگانیک گسترش یافت. اما در اکتبر 2004، شرکت Behrman Capital – یک شرکت سهامی خاص با 1.8 میلیارد دارایی – موسس را به مبلغ 200 میلیون دلار خریداری کرد. در آن زمان، این شرکت با 500 کارمند تقریباً 100 میلیون دلار درآمد داشت. در آگوست 2006، لیندون فاکنر برای رهبری شرکت وارد هیئت شد. فاکنر یک مدیر عامل سریال است که اخیراً مدیر کل گروه عملیاتی آمریکای مایکروسافت است.

در سپتامبر 2008، درست زمانی که Lehman Brothers درخواست ورشکستگی کرد – در لبه پرتگاهی که رکود بزرگ بود – لیندون در حال مذاکره برای خرید رقیب قوس Pelican بود: صنایع هاردیگ، تولیدکننده پیشرو در جهان در زمینه محافظ‌های روتو. لیندون می‌گوید: «در آن زمان، پلیکان از یک شرکت کاملاً کارآفرین به شرکتی با سبک تفویض‌شده‌تر، که دستاوردهای فروش و برنامه‌ریزی ایجاد می‌کرد، پیشرفت چشمگیری داشت. ما الان برنامه ریزی زیادی انجام می دادیم و دوماً اجرا می کردیم، برخلاف اجرای روزانه یک سری کارها. من اعتراف می کنم که سبک اجرای روزانه نتایج بسیار خوبی در توسعه محصول در طول سال ها ارائه کرده است. با این حال، ما شروع به اعمال استراتژی در شرکت کرده بودیم. همه نقش ها و وظایف خود را می دانستند. بسیاری از افراد در این دوره زمانی بیش از هر زمان دیگری این اختیار را پیدا کرده بودند. این به نوبه خود به ما امکان داد تا رشد را پیش ببریم.»

زمانی که این معامله در ژانویه 2009 اعلام شد و ارزش آن 200 میلیون دلار بود، پلیکان به جلو پرید و اکنون 1300 کارمند با درآمد نزدیک به 300 میلیون دلار دارد. در حالی که شرکت هدف هاردیگ موفق بود، آنها همیشه به صورت غیررسمی اداره می شدند، با تاکید کمی بر برنامه ریزی، مدیریت پروژه و مسئولیت پذیری سخت مورد نیاز شرکت هایی که رشد تهاجمی را انتخاب می کنند. این دقیقاً این نوع نظم و انضباط مدیریتی بود که تیم پلیکان از زمان ورود لیندون آموخته بود. آنها آن را در طول عملیات جاری و دو خرید موفقیت آمیز اول خود اصلاح کرده بودند.

“ما در خرید هاردیگ متوجه شدیم که آنها هنوز در مکانی بودند که پلیکان سه سال پیش در آنجا بود. هاردیگ هنوز یک شرکت بسیار متمرکز بر اعدام بود، نه یک شرکت تحلیلی بزرگ. آنها محصولات بسیار خوبی ساختند و به بازار آوردند. این همان کاری بود که هر روز تصمیم گرفته بودند انجام دهند و آن را به خوبی انجام دادند. ما وارد شدیم و با یک تکه کاغذ تمیز، طرحی را پیرامون ادغام این دو کسب و کار ساختیم. یک طرح ثانویه طراحی شد تا هوش برنامه ریزی و مدیریت پروژه هاردیگ را به جایی برساند که پلیکان در آن قرار داشت، اما در یک بازه زمانی بسیار کوتاه تر.

چگونه یک زیرساخت رهبری با عملکرد خوب می‌تواند به یک کسب‌وکار کمک کند تا از منابع خود حداکثر استفاده را کند تا تا حد امکان رقابتی و کارآمد باشد؟

رهبری قوی در نهایت مسئول استفاده حداکثری از منابع و رقابتی بالاست. اما زمانی که یک کسب‌وکار به اندازه متوسط ​​رشد می‌کند و در هر مرحله از آن رشد می‌کند، آن رهبران به بستری برای مدیریت نیاز دارند. این پلتفرم شامل سیستم‌ها و فرآیندهایی است که شرکت را تثبیت می‌کند و به رهبران اطلاعات و زمان می‌دهد تا از آن برای رشد کسب‌وکار به شیوه‌ای سالم و پایدار استفاده کنند.