Jo Geraghty، مدیر مشاوره فرهنگ ، به عنوان یک متخصص در ایجاد فرهنگ های با عملکرد بالا در شرکت های چند ملیتی و با رشد سریع، شهرت جهانی دارد. اخیراً با جو صحبت کردیم که چگونه یک فرهنگ سازمانی را شکل دهیم تا در دستیابی به اهداف سازمانی مؤثرتر باشد و همچنین چرا آموزش رهبری برای موفقیت یک شرکت بسیار مهم است.

چرا اینقدر به فرهنگ های شرکتی علاقه دارید؟

خیلی ساده است واقعا از کار با مشتریان مختلف، از استارت‌آپ‌ها گرفته تا شرکت‌های چندملیتی، بارها و بارها روشی را دیده‌ام که در آن فرهنگ شرکتی می‌تواند بین موفقیت و شکست تفاوت ایجاد کند. حدس می‌زنم چون کارم را با گلدمن ساکس شروع کردم، بیشتر با عرصه بانکداری و مالی هماهنگ شده‌ام. و بارها و بارها در دهه اخیر، موارد بسیار زیادی از شکست فرهنگ را مشاهده کرده‌ایم که به انواع چیزها منجر شده است – از جمله نادرستی.

آن شکست‌ها و موارد دیگر مانند آنها درسی برای همه ما در مورد اهمیت فرهنگ قوی در پیشبرد نتایج بوده است. بدون افراد متعهد، فرهنگ قوی به دست نمی‌آید، و من به اهمیت افراد در تجارت و درگیر کردن آنها در استراتژی و ارزش‌ها به منظور ارائه نوآوری و تعالی مشتری معتقدم. کارمندان متعهد شما می توانند بزرگترین حامیان موفقیت شما باشند.

“سیگنال ماشه” چیست و چگونه ممکن است نیاز به تغییر در فرهنگ شرکت را نشان دهد؟

من همیشه بر این باور بوده ام که اگر تیم رهبری احساس کند که مشکلی وجود دارد، به طور کلی وجود دارد. اما برخی از نقاط آغازگر کلیدی تغییرات قابل توجه در جهت شرکت (مانند ادغام و اکتساب)، حرکت به سمت خطوط تولید جدید یا تغییر رهبری است. سپس در سمت کارمند، ممکن است به افزایش جابجایی کارکنان، افزایش غیبت به دلیل بیماری، اختلاف نظر بین افراد یا بخش‌ها، یا سکوت ناگهانی هنگام عبور یکی از اعضای تیم مدیریت نگاه کنید. جدای از آن، چیزهایی مانند افزایش هدر رفت، کاهش بهره وری، نارضایتی مشتری و غیره نیز دارید. و حتی اگر هیچ‌کدام از این موارد صدق نمی‌کند، رهبران همچنان باید انگشت خود را روی نبض فرهنگ نگه دارند تا مطمئن شوند که در یک بازار در حال تغییر مرتبط باقی می‌ماند.

آیا ایجاد تغییر در شرکت ها در صنایع قدیمی مانند خانه های سرمایه گذاری، بانک ها یا دفاتر حقوقی اغلب دشوار است؟

می تواند باشد، اما شما می توانید همین چالش ها را در مقیاس های رشد سریع یا در مشاغل با هر اندازه یا طول عمر مشاهده کنید. به راحتی می توان با انگشت اشاره کرد و گفت که برای بانک ها یا دفاتر حقوقی، چالش تغییر سخت تر است، زیرا آنها به شدت تحت نظارت هستند. اما این واقعا یک پلیس است. وقتی فرهنگ درست نیست، تنظیم‌کننده‌ها نه تنها از دیدن تغییر خوشحال می‌شوند، بلکه خواستار تغییر هستند.

برای مثال نوآوری را در نظر بگیرید. تنظیم‌کننده‌های مالی در بریتانیا فعالانه کسب‌وکارها را تشویق می‌کنند تا با ایده‌های نوآورانه به سراغ آن‌ها بیایند و به دنبال کار با آن کسب‌وکارها باشند تا به آن‌ها در ارائه محصولات و روش‌های جدید کار کمک کنند. آنچه دشوار است زمانی است که مدیر عامل و تیم رهبری این تغییر را در تصمیمات و اقدامات روزانه خود ادغام نمی کنند. اگر در دستور کار تیم برتر نباشد، در فرهنگ هم نخواهد بود. میل به تغییر باید از بالا شروع شود و رهبری باید شرایطی را ایجاد کند که امکان وقوع تغییر را فراهم کند.

چگونه یک تیم رهبری می تواند کارکنان را متقاعد کند که “برنامه تغییر” فقط تعبیری برای اخراج های گسترده نیست؟

همه چیز در مورد ارتباطات و تعامل مردم است. به طور طبیعی، هر زمان که هر تغییری در راه باشد – خواه تغییر فرهنگ داخلی، ادغام یا اکتساب – مردم ناگزیر نگران خواهند شد. و اینجاست که دوباره به مشارکت کارکنان و رابطه بین کارمندان و رهبری می رسد. اگر مردم واقعاً درگیر ارائه نتایج خوب برای کسب‌وکار باشند، و اگر به رهبری برای تصمیم‌گیری صحیح اعتماد کنند، به تغییراتی که رهبران انجام می‌دهند اعتماد خواهند کرد. پس از آن، همه چیز در مورد 5Cs ارتباط است. واضح، مختصر، سازگار، پیوسته و متجانس بودن.

اگر یک مدیر عامل جدید یا رهبر شرکتی مشابه بخواهد فرهنگ شرکت خود را تغییر دهد، باید به هر قیمتی از انجام چه کاری اجتناب  کند.

بیایید با ضرب المثل قدیمی شروع کنیم: “کاری را که من انجام می دهم انجام نده، آنچه را که می گویم انجام بده.” اینکه به مردم بگویید به یک روش عمل کنند و سپس خودتان کاری کاملاً متفاوت انجام دهید، راهی مطمئن برای متقاعد کردن مردم است که واقعاً از تغییری که می‌خواهید ایجاد کنید حمایت نمی‌کنید. این شامل شروع یک ابتکار و سپس انتظار کسب و کار را ادامه دهید در حالی که به سمت بهترین چیز بعدی می روید. سپس کلاسیک وجود دارد، «از این به بعد همه ما (خالی) خواهیم بود .» ممکن است شما سال‌ها را صرف برنامه‌ریزی، تحقیق و ترسیم شکل جدید سازمان کرده باشید، اما انتظار افراد از آنها ناعادلانه است. تا فوراً در مورد مفهوم جدیدی که شما به تازگی به سمت آنها پرتاب کرده اید مشتاق باشید. شما وقت داشته اید که به این ایده عادت کنید. بنابراین به آنها کمک کنید تا به آن عادت کنند.

این جمله را تمام کنید: “بزرگترین دلیل برای اجرای برنامه آموزش رهبری در یک شرکت این است…”

آینده اش! یک داستان دوست داشتنی وجود دارد که شنیدم که در آن یک نفر می پرسد: “چرا باید زحمت آموزش دادن به مردم را در حالی که آنها فقط می خواهند بروند؟” که پاسخ این است: “اگر به آنها آموزش ندهی و بمانند چه اتفاقی می افتد؟” رهبری یک سفر است، و اگر می‌خواهید رهبران قوی آینده‌ای قوی داشته باشند، نمی‌توانید به‌زودی آموزش را شروع کنید. جدای از آن، بسیاری از مهارت‌های مورد نیاز برای رهبری مانند ارتباط، گوش دادن، مالکیت، دیدن تصویر بزرگ‌تر و غیره همان مهارت‌هایی هستند که شما باید همه افراد خود را در فرهنگ نوآوری نشان دهند. بنابراین با آموزش افراد خود برای آینده، کسب و کار هم اکنون سود می برد.

اگر قرار باشد یکی از کارمندان شرکت به شما بگوید: «من در ابتکار آموزش رهبری شرکتم شرکت نخواهم کرد، زیرا هیچ برنامه یا تمایلی برای مدیریت اجرایی در این شرکت ندارم،» چگونه می‌توانید پاسخ دهید؟ اولین واکنش من این خواهد بود که من به آن شخص کمک نکردم تا به طور کامل بفهمد که چگونه می تواند شخصاً از تقویت مهارت های خود بهره مند شود. مطمئناً، همه به دنبال رهبری نیستند. اما وقتی یادگیری را متوقف می کنیم، دیگر رشد نمی کنیم. بنابراین، پاسخ این است که با افراد برای ایجاد مسیری کار کنید که به آنها کمک کند تا به رشد خود ادامه دهند و زمینه هایی را که به نفع سازمان مورد علاقه آنها هستند کشف کنند.

جالب اینجاست که این حوزه ای است که در آن تنوع، شمول و برابری بسیار به چشم می خورد. برابری به این معنا نیست که با همه یکسان رفتار کنیم، بلکه به این معناست که به همه فرصت مساوی بدهیم تا قدرت های شخصی خود را به حداکثر برسانند تا بهترین کار را انجام دهند. وقتی طیف متنوعی از افراد دارید که همگی استعدادهای خود را به طور کامل به سود کسب و کار می‌آورند، شانس داشتن یک فرهنگ نوآورانه قوی و خدمات عالی به مشتریان را افزایش می‌دهید.

برای اینکه شرکت‌ها در آینده موفق بمانند، فرهنگ سازمانی آنها باید بر چه چیزی تاکید و تمرکز داشته باشد؟

نوآوری. این یک پاسخ یک کلمه ای است، اما می تواند عواقب تغییر دهنده بازی داشته باشد. اگر در چند سال گذشته نظرسنجی‌ها را دنبال کرده باشید، می‌بینید که مدیران عامل بیشتری نوآوری را در راس فهرست اولویت‌های خود قرار داده‌اند. اما هنوز سوء تفاهم بسیار زیادی در مورد اینکه نوآوری واقعا چیست وجود دارد.

بین اختراع و نوآوری تفاوت وجود دارد. اختراع فرآیند معرفی چیزی جدید یا متفاوت است، در حالی که نوآوری این کار را به منظور حل یک مشکل واقعی، افزودن ارزش واقعی به مشتری و ایجاد رشد برای خالق انجام می دهد. کسب‌وکارهایی که فرهنگ واقعی نوآوری دارند، صرفاً به محصول یا خدمات نگاه نمی‌کنند، بلکه تلاش می‌کنند تا سیستم، فرآیند، چشم‌انداز، نگرش و هر جنبه‌ای از کسب‌وکار را بهبود بخشند تا به مشتریان متمایز ارائه کنند. فرهنگ سازمانی فقط مربوط به شهرت، سودآوری یا حتی مشارکت کارکنان نیست. این در مورد بهبود زندگی مشتریان و ارائه چیزی است که آنها واقعاً از آن در کنار تجربه مشتری عالی بهره مند شوند.