من چیزهای زیادی در مورد مدیر بودن یاد گرفتم و مهارت های مدیریتی من بلافاصله پس از شروع به انجام برخی از کارهایی که جولی توصیه می کرد بهبود یافت.
فهرست مطالب
- ? کتاب در 3 جمله
- ? برداشت ها
- ? چگونه آن را کشف کردم
- ? چه کسی باید آن را بخواند؟
- ☘️ چگونه کتاب مرا تغییر داد
- ✍️ 3 نقل قول برتر من
- ? خلاصه + یادداشت
? کتاب در 3 جمله
- مدیر خوب بودن سخت و ترسناک است، اما یک مهارت بسیار آموختنی است.
- مدیریت در واقع یک موضوع هدف، افراد و فرآیند است.
- این کتاب یک راهنمای خواندنی است که برای اینکه یک مدیر خوب باشید.
? برداشت ها
واقعا خوب. یکی از برجسته ترین کتاب های من در تمام دوران. من در مورد مدیر بودن چیزهای زیادی یاد گرفتم و مهارت های مدیریتی من (و اثربخشی و شادی تیم ما) بلافاصله پس از شروع به انجام برخی از کارهایی که جولی توصیه می کرد بهبود یافت.
? چگونه آن را کشف کردم
من اولین “کارمند” تمام وقت خود را در نوامبر 2019 استخدام کردم – این کریستین، رئیس اصلی محتوای ما بود. Angus در حدود ژانویه 2020، ابتدا به عنوان یک نویسنده مستقل، سپس به عنوان یک پیمانکار تمام وقت که روی اسکریپت های ویدیویی، پست های وبلاگ و تدارکات دوره کار می کرد، وارد کار شد. سپس حدود آوریل 2020، الیزابت ابتدا به عنوان دستیار شخصی من وارد کار شد، اما او به سرعت مسئولیت چند جنبه دیگر از تجارت را نیز بر عهده گرفت.
در طول سال 2020، می دانستم که «مهارت های مدیریتی» من به کار نیاز دارد. به عنوان یک تیم، کارها را انجام میدادیم، و کسبوکار به شکل معقولی در حال رشد بود، اما میدانستم ناشناختههای زیادی وجود دارد که میتوانم در آنها پیشرفت کنم. چند وقت یکبار باید جلساتی داشته باشیم؟ به هر حال در جلسات باید در مورد چه چیزی صحبت کنیم؟ آیا جلسات صرفاً اتلاف وقت نیست؟ نقش هر یک از اعضای تیم چیست؟ آیا آنها اصلاً به نقش نیاز دارند؟ ما به عنوان یک شرکت برای رسیدن به چه اهدافی تلاش می کنیم؟ آیا اصلاً باید هدف داشته باشیم؟
من با چند کتاب از نوع مدیریت سروکار داشتم، اما در جلسه ای با مربی عملکردم (کریس اسپارکس) در نوامبر 2020 بود که درباره The Making of a Manager شنیدم . بلافاصله آن را در کیندل خریدم و به محض اینکه شروع به خواندنش کردم، فهمیدم که این کتابی در مورد مدیریت است که تمام مدت به دنبال آن بودم.
? چه کسی باید آن را بخواند؟
اگر مدیر افراد هستید، حتما باید این مطلب را بخوانید، به خصوص اگر تازه وارد کار شده اید. اگر مدیر بسیار باتجربه ای هستید، همچنان باید آن را بخوانید زیرا ممکن است نکاتی را در نظر بگیرید.
اگر هنوز مدیر افراد نیستید، احتمالاً خواندن این مطلب فایده ای ندارد. اگر ایده شروع یک روز یک کسب و کار را دوست دارید، هنوز این کتاب را نخوانید – صبر کنید تا از قبل یک کسب و کار داشته باشید، و در نقطه ای هستید که نیاز دارید افرادی را برای کمک به رشد آن استخدام کنید.
☘️ چگونه کتاب مرا تغییر داد
چگونه زندگی / رفتار / افکار / عقاید من در نتیجه خواندن کتاب تغییر کرده است.
- من اکنون جلسات منظم 1:1 را با هر یک از اعضای تیم انجام می دهم
- ما اکنون مرتباً هفتگی استندآپ تیمی داریم
- ما قصد داریم یک شب هفتگی غذای آماده و طوفان فکری نیز داشته باشیم
✍️ 3 نقل قول برتر من
نقش شما به عنوان یک مدیر این نیست که خودتان کار را انجام دهید، حتی اگر در آن بهترین باشید، زیرا این کار شما را تا این حد دور میبرد. نقش شما این است که هدف، افراد و فرآیند تیم خود را بهبود ببخشید تا تا جایی که می توانید اثر چند برابری بر روی نتیجه جمعی خود داشته باشید.
- گرانبهاترین منبعی که در اختیار دارید، زمان و انرژی شماست و زمانی که آن را برای تیم خود خرج می کنید، تا حد زیادی به سمت ایجاد روابط سالم می رود. به همین دلیل است که جلسات یک به یک (به اختصار “1:1”) بخش مهمی از مدیریت است. من توصیه میکنم حداقل هفتهای 1:1 با هر گزارش به مدت 30 دقیقه و در صورت نیاز زمان بیشتری را ارائه کنید.
- دوست من مارک رابکین نکته ای را با من به اشتراک گذاشت که دوستش دارم: سعی کنید همه جلسات انفرادی شما کمی ناخوشایند باشد. چرا؟ زیرا مهم ترین و پرمعنی ترین گفتگوها همین ویژگی را دارند. بحث درباره اشتباهات، رویارویی با تنش ها، یا صحبت در مورد ترس های عمیق یا امیدهای پنهانی آسان نیست، اما هیچ رابطه محکمی را نمی توان تنها بر روی خوشایندهای سطحی ایجاد کرد.
? خلاصه + یادداشت
- ? مدیریت اساساً در مورد 3 چیز است – (1) هدف، (2) افراد، (3) فرآیند. یک مدیر بزرگ دائماً از خود میپرسد که چگونه میتواند بر این اهرمها برای بهبود نتایج تیمش تأثیر بگذارد.»
- ? هدف – چرا کارهایی را که انجام می دهید انجام می دهید؟ تیم برای چه چیزی کار می کند؟ چه فایده ای دارد؟ همه اعضای تیم باید تصویر مشابهی داشته باشند.
- ???? مردم – “آیا اعضای تیم شما برای موفقیت تنظیم شده اند؟ آیا مهارت های مناسبی دارند؟ آیا انگیزه انجام کار عالی دارند؟”
- ??? فرآیند – تیم شما چگونه با هم کار می کند؟ چه کسی تا چه زمانی باید چه کاری انجام دهد؟ چه اصولی باید بر تصمیم گیری حاکم باشد؟
- ? “نقش شما به عنوان یک مدیر این نیست که کار را خودتان انجام دهید، حتی اگر در آن بهترین باشید، زیرا این کار شما را تا اینجای پیش می برد. نقش شما این است که هدف، افراد و روند تیم خود را بهبود بخشید. تا جایی که می توانید اثر چند برابری روی نتیجه جمعی شما دارد.”
- ? نقش مربی را بازی کنید. ممکن است در ابتدا احساس عجیب یا ناراحت کننده داشته باشد. در اینجا چند سوال وجود دارد که ممکن است بخواهید بپرسید – می خواهید در یک سال آینده روی چه چیزی کار کنید؟ چه نقاط قوت خود را در نظر می گیرید؟ از چه راه هایی می خواهید از شما حمایت شود؟
- ?سوالات مفید دیگر – چگونه دوست دارید برای کارهای عالی شناخته شوید؟ چه نوع بازخوردی برای شما مفیدتر است؟ تصور کنید که من و شما رابطه شگفت انگیزی داشتیم. آن شبیه چیست؟
- ?چه چیزی افراد را به انجام کارهای بزرگ سوق می دهد؟ این سوال را برگردانید – چه چیزی مانع کار خوب می شود؟ فقط 2 چیز – (1) مردم نمی دانند چگونه کار خوب انجام دهند، یا (2) آنها می دانند چگونه کار کنند، اما انگیزه ای برای انجام آن ندارند.
- ? چرا مردم برای انجام کارهای بزرگ انگیزه ندارند؟ شاید آنها تصویر واضحی از ظاهر عالی نداشته باشند. شاید این نقش گویای آرزوهای آنها نباشد. شاید فکر می کنند اگر تلاش بیشتری کنند چیزی تغییر نخواهد کرد.
- ? باید جلسات هفتگی 1:1 با تمام گزارش های مستقیم خود (در صورت امکان) داشته باشید. باارزشترین منبعی که در اختیار دارید، زمان و انرژی شماست و وقتی آن را صرف تیم خود میکنید، به ایجاد روابط سالم کمک زیادی میکند.»
- ? سعی کنید تمام جلسات 1:1 شما کمی ناخوشایند باشد. چرا؟ زیرا مهمترین و پرمعنی ترین گفتگوها هستند. بحث درباره اشتباهات، رویارویی با تنش ها، یا صحبت درباره ترس های عمیق یا امیدهای پنهان کار آسانی نیست.
- ?”حتی اگر هر روز در کنار شخصی بنشینید و او را ببینید، 1:1 به شما اجازه می دهد در مورد موضوعاتی صحبت کنید که ممکن است در غیر این صورت هرگز مطرح نشوند – برای مثال، انگیزه های او، آرزوهای شغلی بلندمدت او چیست، به طور کلی چه احساسی دارد. کار او و بیشتر.”
- ?️♀️ “s1:1 باید روی گزارش شما متمرکز شود و چه چیزی به او کمک می کند تا موفق تر شود، نه روی شما و آنچه نیاز دارید. اگر به دنبال به روز رسانی وضعیت هستید، از کانال دیگری استفاده کنید. تک به تک نادر است. وقت چهره بهتر است روی موضوعاتی صرف شود که بحث کردن در گروه یا از طریق ایمیل دشوارتر است.”
- ? “ایدهآل 1:1 باعث میشود گزارش شما این احساس را داشته باشد که برای او مفید بوده است. اگر فکر میکند که مکالمه خوشایند اما تا حد زیادی فراموش نشدنی بود، پس میتوانید بهتر انجام دهید.”
- ⚙️ “به یاد داشته باشید که کار شما این است که برای افراد خود یک افزایش دهنده باشید. اگر بتوانید مانعی را از بین ببرید، دیدگاه جدید ارزشمندی ارائه دهید یا اعتماد به نفس آنها را افزایش دهید، در این صورت آنها را قادر می سازید تا موفق تر شوند.”
- ? “چگونه می توانید به ستاره های 1:1 دست یابید؟ پاسخ آماده سازی است. به ندرت پیش می آید که یک مکالمه شگفت انگیز زمانی آغاز شود که هیچ کس برنامه ای برای صحبت در مورد آن نداشته باشد. من به گزارش هایم می گویم که می خواهم وقت ما با هم ارزشمند باشد، بنابراین ما باید روی آنچه برای آنها مهم است تمرکز کنیم.”
- ? “در اینجا چند ایده برای شروع وجود دارد: اولویت های اصلی را مورد بحث قرار دهید: یک، دو یا سه نتیجه مهم برای گزارش شما چیست و چگونه می توانید به او کمک کنید تا با این چالش ها مقابله کند؟ “عالی” را تنظیم کنید: آیا دارید یک چشم انداز مشترک از چیزی که روی آن کار می کنید؟”
- ? “هر چند وقت یکبار، کوچکنمایی کنید و درباره وضعیت کلی گزارش خود صحبت کنید – در کل چه احساسی دارد؟ چه چیزی او را راضی یا ناراضی میکند؟ آیا هیچ یک از اهدافش تغییر کرده است؟ اخیراً چه چیزهایی یاد گرفته است و او می خواهد چه چیزی را در آینده یاد بگیرد؟”
- ?”وظیفه شما بهعنوان یک مدیر مشاوره دادن نیست، بلکه این است که گزارش خود را برای یافتن پاسخ خود توانمند کنید. او نسبت به شما زمینه بیشتری در مورد مشکلاتی دارد که با آنها سروکار دارد، بنابراین او در بهترین موقعیت برای کشف راهحل است. بگذارید او 1:1 را رهبری کند در حالی که شما گوش می دهید و بررسی می کنید.”
- ?♀️”تشخیص دهید: این سوالات بر روی آنچه واقعا برای گزارش شما مهم است تمرکز می کنند و چه موضوعاتی ارزش صرف زمان بیشتری را دارند. در حال حاضر چه چیزی برای شما مهم است؟ به چه اولویت هایی در این هفته فکر می کنید؟ بهترین استفاده از ما چیست؟ امروز وقتشه؟”
- ? “درک: نتیجه ایده آل شما چگونه به نظر می رسد؟ رسیدن به آن نتیجه برای شما سخت است؟ واقعاً به چه چیزی اهمیت می دهید؟ فکر می کنید بهترین اقدام چیست؟ بدترین سناریویی که نگران آن هستید چیست؟ در باره؟”
- ? “پشتیبانی: این سوالات به این موضوع اشاره می کنند که چگونه می توانید بهترین خدمات را به گزارش خود داشته باشید. چگونه می توانم به شما کمک کنم؟ برای موفقیت بیشتر شما چه کاری می توانم انجام دهم؟ مفیدترین بخش گفتگوی امروز ما چه بود؟”
- ? همیشه باید به تیم خود بگویید که چه انتظاراتی دارید و در کجا قرار دارند. اگر آنها اغلب از خود می پرسند “مدیر من در مورد من چه فکری می کند”، باید سطح بازخورد خود را شماره گیری کنید. تصور نکنید که آنها می توانند بین خطوط بخوانند.
- ❤️ “زمانی که ما در دوران سختی سپری می کنیم، چیزی که اغلب مفیدتر است نصیحت یا پاسخ نیست بلکه همدلی است. این در ابتدا برای من شهودی نبود زیرا تصور می کردم که رهبران همیشه با اعتماد به نفس و دانش ظاهر می شوند. “
- ? آسیب پذیری با تیم شما خوب است – “من پاسخ را نمی دانم. شما چی فکر میکنید؟” «میخواهم پاک باشم و بابت کاری که روز گذشته انجام دادم/گفتم عذرخواهی کنم…» «یکی از زمینههای رشد شخصی من در این نیمه…»
- ? “هر وقت با گزارش هایم صحبت می کنم، آسان است که تمام وقت خود را صرف چیزهایی کنیم که نیاز به بهبود دارند. با این حال، همه ما احتمالاً لحظاتی را به یاد می آوریم که یک کلمه محبت آمیز در مورد نقاط قوت منحصر به فرد خود باعث غرور ما می شود و ما را به ما هدیه می دهد. سوخت بیشتر برای رسیدن به اهدافمان.»
- ? در ابتدا انتظارات روشنی داشته باشید. تعریف کنید که در مقایسه با یک شغل متوسط / بد چه چیزی عالی به نظر می رسد. توصیه هایی برای کمک به آنها برای شروع کار با پای راست ارائه دهید. هر چند وقت یکبار که می توانید بازخورد مربوط به کار را ارائه دهید.
- ?”هر وقت متوجه شدید که عمیقاً ناامید هستید یا شخص دیگری را ناامید می کنید، از خود بپرسید: کجا از تعیین انتظارات واضح غافل شدم و چگونه می توانم در آینده بهتر عمل کنم؟”
- ? “آیا من اغلب به اندازه کافی بازخورد می دهم؟ هزاران بررسی نوشته شده توسط گزارش های مربوط به مدیران آنها را خوانده ام و متداول ترین پاسخ به این سوال “چگونه مدیر شما می تواند بهتر از شما حمایت کند؟” به سادگی “به من بازخورد بیشتری بدهید.”
- ? “در عین حال، مراقب باشید که فقط بازخوردهای مربوط به کار را ارائه دهید. دومین سوال رایج از گزارش ها این است: “بازخورد بیشتری در رابطه با مهارت ها و مسیر شغلی من به من بدهید.”
- ? وقتی بازخورد انتقادی را به اشتراک می گذارید، با حس کنجکاوی و تمایل صادقانه برای درک دیدگاه آنها به آن برخورد کنید. یک راه – مستقیماً نظر خود را بیان کنید و با “آیا این بازخورد با شما همخوانی دارد؟ چرا یا چرا؟”
- ⚖️ در پایان مکالمه، این سوال را در نظر بگیرید که “بسیار خوب، بیایید مطمئن شویم که در یک صفحه هستیم. راهکارها و مراحل بعدی شما چیست؟” در نظر داشته باشید که مطالبی را که در مورد آن صحبت کرده اید از طریق ایمیل خلاصه کنید. نوشتن به روشن شدن نکات کمک می کند و می توانید در آینده به آنها اشاره کنید.
- ? به عنوان یک مدیر، باید فعالانه از تیم خود بازخورد انتقادی بخواهید. همیشه از افراد دیگر بازخورد بخواهید.
- ⛅️ “تنها مانعی که باید بر آن غلبه کنید خودتان هستید—آیا می توانید به یاد داشته باشید که به اندازه کافی مکرر بپرسید؟ آیا می توانید آنقدر متواضع و خودآگاه باشید که آن را آشکارا بشنوید و سپس با تغییر واقعی پاسخ دهید؟”
- ⭐️ چه چیزی باعث ایجاد جلسات خوب می شود؟ آنها ساده و سرراست هستند. شما با احساس اینکه جلسه استفاده عالی از زمان شما بوده است را ترک می کنید. چیز جدیدی یاد گرفتید که به شما کمک می کند موثرتر باشید. شما با حس روشنی از اینکه بعداً چه کاری باید انجام دهید، آنجا را ترک کردید. همه نامزد شده بودند. احساس خوش آمدید کردی
- ? وقتی 1 تا 2 بار در سال کوچکنمایی میکنید چند سوال از خود بپرسید – امسال چند نفر جدید به تیم خود اضافه خواهم کرد؟ برای هر کدام، به دنبال چه سطحی از تجربه هستم؟ چه مهارت ها یا نقاط قوت خاصی در تیم خود نیاز داریم؟ چه چیزی تنوع ما را تقویت می کند؟
- ?♂️از اصل پارتو استفاده کنید – اگر در این نیمه سه هدف برای تیم خود دارید، خود را مجبور کنید پاسخ دهید: “اگر فقط می توانستم به یک هدف برسم، آن کدام بود؟” اگر پنج نقش آزاد برای استخدام دارید، انرژی خود را برای پر کردن نقشی که حیاتیتر است، بریزید.
درباره کتاب مدیران بزرگ به دنیا نمیآیند، ساخته میشوند بیشتر بدانید ….
ساخت یک مدیر: وقتی همه به شما نگاه می کنند چه باید کرد – راهنمای جولی ژو برای هدایت تیم خود به افق های جدید.
جولی ژو، معاون طراحی محصول فیس بوک است. او تیمی متشکل از صدها کارمند را رهبری میکند که روی طراحی تجربهای کار میکنند که بیش از دو میلیارد نفر با ضربه زدن روی نماد آبی فیسبوک روی تلفنهایشان میبینند. با این حال، Zhuo همیشه در راس یک سازمان مشهور جهانی قرار نداشت. او کار در فیس بوک را به عنوان کارآموز آغاز کرد و در سن 25 سالگی به اولین موقعیت مدیریتی خود ارتقا یافت.
ژو میگوید: «تمام آنچه از مدیریت میدانستم را میتوان به دو کلمه خلاصه کرد: جلسات و تبلیغات. «یعنی این یک تبلیغ بود، اینطور نیست؟ همه می دانند که این مکالمه معادل ملاقات هری پاتر از هاگرید در یک شب تاریک و طوفانی است، اولین قدم در یک حرفه پرماجرا و پرمحتوا.»
امروز، با نزدیک به ده سال به عنوان یک مدیر، Zhuo امیدوار است که مدیران در سراسر جهان را توانمند کند و به آنها کمک کند تا درک کنند که اکثر مدیران (از فروش گرفته تا طراحی، تا مهندسی) از تجربیات مشابهی برخوردار هستند. به همین دلیل است که او کتاب جدید خود را با عنوان «ساخت یک مدیر: وقتی همه به شما نگاه میکنند چه باید کرد» منتشر کرد – که در آن او توصیههای عملی، حکایتهای مرتبط، سؤالات و تمرینهایی را برای مدیران مدرنی که به دنبال بهبود مهارتهای رهبری خود هستند، ارائه میدهد.
همانطور که ژو در کتاب می گوید، “مدیران بزرگ ساخته می شوند، نه متولد می شوند.”
با انتشار کتاب «ساخت یک مدیر » از ژو ، ما هیجانزده هستیم تا بهترین درسهایی را که از این کتاب آموختهایم به اشتراک بگذاریم. اگر مدیر هستید یا امیدوارید به زودی تبدیل به یک مدیر شوید، این ده نکته است که باید بدانید:
- به دست آوردن نتایج بهتر
- اولین ماه های شما به عنوان یک مدیر
- ایجاد اعتماد با گزارش های مستقیم
- برگزاری جلسات سازنده
- بازخورد دادن
- توسعه خودآگاهی
- طراحی تیم شما
- تسلط بر هنر تفویض اختیار
- سرمایه گذاری در فرهنگ تیمی سالم
- مقابله با سندرم ایمپوستر
1وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که از گروهی از افراد که با هم کار می کنند نتایج بهتری بگیرید.
حتی با وجود اینکه مسئولیتهای یک مدیر شامل تبادل بازخورد، سازماندهی جلسات عالی و ایجاد فرآیندهایی برای انجام هموار کار است، جولی ژوئو معتقد است که این فعالیتها وظیفه اصلی یک مدیر را مشخص نمیکنند.
اگر از شما بپرسم شغل فوتبالیست چیست؟ آیا می گویید که این برای حضور در تمرینات، پاس دادن توپ به هم تیمی های خود و تلاش برای گلزنی است؟ ژو می گوید البته که نه. شما به من بگویید چرا آن فعالیت ها در وهله اول اهمیت دارند. شما می گویید “وظیفه یک بازیکن فوتبال برنده شدن در بازی ها است.”
به همین ترتیب – ژو استدلال می کند – کار اصلی شما به عنوان یک مدیر دستیابی به نتایج عالی از گروهی از افرادی است که با هم کار می کنند.
جولی یک مثال واقعا خوب برای نشان دادن این نکته میآورد. او می گوید، تصور کنید شما صاحب یک غرفه لیموناد هستید. و دو نفر دیگر را استخدام می کنید تا در کسب و کارتان به شما کمک کنند.
“اگر نتیجه ای که شما به آن اهمیت می دهید ایجاد یک تجارت آبلیموی پر رونق باشد، تیم یک مدیر عالی نسبت به یک تیم مدیر متوسط سود بیشتری خواهد داشت. یک مدیر بد پول را از دست می دهد. “اگر نتیجه ای که برای شما مهم است داشتن طراحی شگفت انگیز است، تیم مدیر عالی به طور مداوم مفاهیمی را ارائه می دهد که شگفت انگیز است.”
چگونه یک مدیر به گروهی از افراد کمک می کند تا به نتایج عالی دست یابند؟
به گفته ژوو، سه حوزه وجود دارد که همه مدیران باید روی آنها تمرکز کنند تا تأثیر چند برابری بالایی بر نتیجه جمعی خود داشته باشند: هدف، افراد و فرآیند.
- هدف: “اولین بخش بزرگ شغل شما به عنوان یک مدیر این است که اطمینان حاصل کنید که تیم شما می داند موفقیت چگونه است و برای دستیابی به آن اهمیت می دهد.”
- مردم: «برای مدیریت خوب مردم، باید با آنها روابط قابل اعتمادی ایجاد کنید، نقاط قوت و ضعف آنها (و همچنین خودتان) را درک کنید، تصمیمات خوبی در مورد اینکه چه کسی باید انجام دهد (از جمله استخدام و اخراج در صورت لزوم) بگیرید و افراد را راهنمایی کنید تا بهترین کار خود را انجام دهند.»
- فرآیند : “برای مدیران، فرآیندهای مهمی که باید به آنها تسلط پیدا کنند شامل برگزاری جلسات موثر، اثبات آینده در برابر اشتباهات گذشته، برنامه ریزی برای فردا و پرورش یک فرهنگ سالم است.”
2در چند ماه اول، کار اصلی شما گوش دادن، پرسیدن سوال و یادگیری است.
چه به عنوان مدیر در تیم فعلی خود ارتقا پیدا کنید (شاگرد)، چه نقش مدیر قدیمی خود (جانشین) را بر عهده بگیرید، چه یکی از اعضای موسس یک گروه جدید (پیشگام) باشید یا در حال پیوستن به یک تیم جدید به عنوان رهبر آنها (رئیس جدید) باشید. ، سه ماه اول شما باید در مورد درک اهداف شغلی، علایق و انتظارات گزارش های مستقیم شما باشد.
در بیشتر موارد، مهم است که با یک لوح خالی شروع کنید و به همه شک و تردید بدهید – مهم نیست چه چیزی به شما گفته می شود. از فرضیات مبتنی بر شایعات یا نظراتی که از افراد دیگر در مورد گزارش های مستقیم خود می شنوید خودداری کنید و سعی کنید تا حد امکان سوالات خود را بپرسید.
“امیدوارم دیگران همین کار را برای شما انجام دهند. ژو میگوید و در مورد نوع رابطهای که میخواهید ایجاد کنید و مدیری که میخواهید باشید، با مردم – بهویژه گزارشهایتان – پیشاپیش باشید.
اگر در تیم خود ارتقا پیدا کردید، ایجاد یک پویایی جدید با همتایان قبلی ممکن است سخت باشد. با این حال، نباید از گفتوگو درباره اهداف و اولویتهای شغلی یا پرسیدن از هم تیمیهای خود در مورد ویژگیهایی که دوست دارند در یک مدیر ببینند، اجتناب کنید. اگر خودتان را به عنوان یک مربی فکر می کنید و گزارش های مستقیم شما نشان می دهد که هدف اصلی شما کمک به آنها در دستیابی به اهدافشان است، ناهنجاری ها در نهایت برطرف می شود.
در اینجا برخی از سوالاتی است که جولی ژو دوست دارد از گزارش های مستقیم جدید خود بپرسد:
- شما و مدیر گذشته تان در مورد چه چیزی صحبت کردید که برای شما مفیدتر بود؟
- از چه راه هایی می خواهید از شما حمایت شود؟
- چگونه دوست دارید برای کار بزرگ شناخته شوید؟
- چه نوع بازخوردی برای شما مفیدتر است ؟
- تصور کنید که من و شما رابطه شگفت انگیزی داشتیم. آن شبیه چیست؟
از سوی دیگر، در اینجا چند سوال وجود دارد که می توانید از مدیر خود بپرسید:
- محدوده من برای شروع چه خواهد بود، و چگونه انتظار دارید در طول زمان تغییر کند؟
- انتقال من چگونه برقرار خواهد شد؟
- چه چیزی باید در مورد افرادی که مدیریت خواهم کرد بدانم؟
- از چه اهداف یا فرآیندهای مهم تیمی باید آگاه باشم و به پیشبرد آن کمک کنم؟
- موفقیت در سه و شش ماه اول من چگونه است؟
- چگونه ما دو نفر می توانیم در مورد اینکه چه کسی چه کاری انجام می دهد همسو بمانیم؟
انتقال به یک موقعیت مدیریتی جدید آسان نیست. حتی مدیران باتجربه (مانند جولی ژو) استدلال میکنند که عادت کردن به یک نقش جدید و همه مسئولیتهایی که با آن همراه است زمان میبرد:
“در پایان آن، روز به روز شروع به احساس آشنا شدن می کند – شما در حال انطباق با روال های جدید هستید، در حال سرمایه گذاری در روابط جدید هستید، و ممکن است شروع کنید به این احساس که چگونه می توانید به بهترین شکل از تیم خود حمایت کنید. ژو می گوید.
3اعتماد مهمترین عنصر برای ایجاد یک رابطه مدیر-گزارش سالم است.
اگر گزارشهای مستقیم شما به شما نمیگویند که واقعاً چه احساسی دارند، نمیتوانید کمک زیادی به آنها بکنید. به همین دلیل است که جولی استدلال می کند که مدیران بزرگ تلاش می کنند تا روابط اعتماد را با کارمندان خود ایجاد کنند.
چگونه می توانید بفهمید که آیا این کار را انجام داده اید؟ طبق گفته Zhuo، اگر سه عبارت زیر درست باشد، میتوانید بگویید که گزارش مستقیم شما به شما اعتماد دارد:
- “گزارش های من به طور منظم بزرگترین چالش های خود را به من می رسانند.”
- گزارش من و من مرتباً به یکدیگر بازخورد سازنده می دهیم و شخصاً گرفته نمی شود.
- “گزارش های من با کمال میل دوباره برای من کار می کند.”
یکی از بهترین راهها برای ایجاد اعتماد با گزارشهای مستقیم و اطمینان از صحت این سه عبارت، برنامهریزی جلسات منظم یک به یک است. همانطور که ژو در کتاب استدلال می کند، این نوع جلسات سناریوی ایده آلی هستند تا از کارمندان خود در مورد چالش ها، آرزوهای بلندمدت، انگیزه و بازخوردشان بپرسید.
ژوو میگوید: «گرانبهاترین منبعی که در اختیار دارید، زمان و انرژی شماست، و زمانی که آن را برای تیم خود خرج میکنید، تا حد زیادی به سمت ایجاد روابط سالم پیش میرود. “به همین دلیل است که جلسات یک به یک (به طور خلاصه 1:1) بخش مهمی از مدیریت است. من توصیه میکنم حداقل هفتهای 1:1 با هر گزارش به مدت 30 دقیقه و در صورت نیاز زمان بیشتری را ارائه کنید. حتی اگر هر روز کنار کسی بنشینید و او را ببینید، 1:1 به شما اجازه میدهد در مورد موضوعاتی صحبت کنید که ممکن است در غیر این صورت هرگز مطرح نشوند.”
4آمادگی کلید جلسات سازنده است.
چگونه می توانید به 1:1 های ستاره ای برسید؟ ژو می گوید که پاسخ آماده سازی است. به ندرت پیش میآید که یک مکالمه شگفتانگیز زمانی آغاز شود که هیچکس برنامهای برای صحبت درباره آن نداشته باشد.»
به عنوان یک مدیر، در جلسات زیادی شرکت خواهید کرد و میزبان آن خواهید بود. با این حال، این نباید بهانه ای برای ناآماده نشان دادن باشد.
ژو میگوید: «هر روز صبح، عادت کردهام که تقویمم را اسکن کنم و فهرستی از سؤالات را برای هر فردی که با او ملاقات میکنم تهیه کنم.» «چرا سؤال؟ زیرا بهترین ابزار یک مربی برای درک آنچه در حال رخ دادن است، پرسیدن است.»
در اینجا برخی از سوالاتی وجود دارد که می توانید از گزارش های مستقیم خود بپرسید تا بفهمید در مورد چه موضوعاتی می خواهند در جلسه یک به یک شما بحث کنند:
- در حال حاضر چه چیزی برای شما مهم است؟
- این هفته به چه اولویت هایی فکر می کنید؟
- بهترین استفاده از زمان امروز ما چیست؟
هنگامی که مشخص کردید چه چیزی برای کارمندتان در نظر گرفته می شود، می توانید به پرسیدن سؤالاتی ادامه دهید که به شما کمک می کند ریشه مشکل را درک کنید و در مورد آن چه کاری می توان انجام داد. در اینجا برخی از سوالات پیشنهاد شده توسط Zhuo آمده است:
- نتیجه ایده آل شما چگونه به نظر می رسد؟
- به نظر شما بهترین اقدام چیست؟
- چه چیزی در رسیدن به آن نتیجه برای شما سخت است؟
در نهایت، می توانید برای ارائه گزارش مستقیم پشتیبانی خود، سؤال بپرسید. در اینجا دو سوال وجود دارد که ژو دوست دارد بپرسد:
- برای موفقیت بیشتر شما چه کار کنم؟
- مفیدترین بخش گفتگوی امروز ما چه بود؟
یکی دیگر از راه های کلیدی برای آماده شدن برای جلسات، نوشتن دستور جلسه قبل از موعد است. هنگام سازماندهی یک جلسه تیمی، همکاری در دستور کار قبل از شروع جلسه نشان می دهد که شما می خواهید گروه متمرکز بماند و به هدف جلسه پایبند باشد – اما همچنین می خواهید همه در بحث مشارکت داشته باشند.
ژو میگوید: «این ایده خوبی است که این کار را برای جلسات با هر اندازه، حتی ۱:۱ انجام دهید، اما هر چه جلسه بزرگتر باشد، آمادگی مهمتر است.
و البته، هرگز نباید یک جلسه را بدون موارد اقدام یا پیگیری روشن ترک کنید. همانطور که ژو در کتاب بیان می کند، پیگیری موارد اقدام قبلی یک راه عالی برای شروع جلسه شما است:
“پیگیری ها باید به اندازه آماده سازی با دقت مورد توجه قرار گیرند. یک جلسه به تنهایی یک هدف نیست. ژوو می گوید: این یک پله در مسیر طولانی تر ایجاد چیزی ارزشمند برای جهان است.
نکته حرفه ای
جلساتی که بدون هدف رزرو می شوند یا کاملاً خارج از موضوع هستند؟ رویکرد مشارکتی Fellow جلسات را به جلسات کاری سازنده تبدیل می کند که می خواهید در آن شرکت کنید.
5بازخورد یک هدیه است – و یکی از اساسی ترین جنبه های شغل شما به عنوان یک مدیر.
پنجمین درسی که هر رهبر باید از کتاب The Making of a Manager جولی ژو یاد بگیرد این است که بازخورد یکی از قدرتمندترین ابزارهایی است که می توانید برای کمک به رشد تیم خود از آن استفاده کنید.
از یک طرف، همیشه مهم است که از کارمندان خود بپرسید که آیا جلسات شما سازنده هستند و آیا کاری برای بهبود آنها وجود دارد یا خیر. در این کتاب، ژو در مورد کارمندی صحبت میکند که به او اطلاع داده است که میتواند با یک بهروزرسانی ایمیل جایگزین جلسات ایستادهاش شود. به عنوان رئیس او، او واقعاً از صداقت قدردانی کرد:
ژو میگوید: «من با درک عمیقتری از اهمیت برنامهریزی جلسات خوب و ارزش ارائه بازخورد برای بهبود جلسات بد، آنجا را ترک کردم.
از سوی دیگر، بسیار مهم است که در مورد سبک رهبری خود بازخورد بخواهید و یاد بگیرید که چگونه بازخورد مداوم را بدون ایجاد مشکل یا ناخوشایند برای گزارش های مستقیم خود ارائه دهید.
ژوو میگوید: «تسلط بر این مهارت به این معنی است که میتوانید دو تا از بزرگترین موانعی که گزارشهایتان را از انجام کار بزرگ باز میدارند – انتظارات نامشخص و مهارتهای ناکافی – را از بین ببرید تا آنها دقیقاً بدانند کجا را هدف بگیرند و چگونه به هدف بزنند.
کارهای خاصی وجود دارد که می توانید برای ایجاد فرهنگ راهنمایی در تیم خود انجام دهید. به گفته جولی ژو، در اینجا چهار مورد از رایج ترین راه ها برای ایجاد تغییر در رفتار آورده شده است:
- در ابتدا انتظارات خود را تعیین کنید: به این بپردازید که یک شغل عالی در مقایسه با یک شغل متوسط یا بد چگونه به نظر می رسد.
- تا جایی که می توانید بازخورد مخصوص کار را بدهید: این کار را می توان از طریق ایمیل، چت یا برنامه بازخورد مانند Fellow در روزی که کار تمام شد انجام داد.
- بازخورد رفتاری را به طور متفکرانه و منظم به اشتراک بگذارید: بازخوردی را که می دهید ثبت کنید و سعی کنید نقاط را به مرور زمان به هم وصل کنید. دریابید که چه موضوعاتی پدیدار می شوند و مطمئن شوید که کلمات شما با دقت در نظر گرفته شده و با مثال های خاص پشتیبانی می شوند. البته، بهتر است بازخورد رفتاری را شخصاً به اشتراک بگذارید تا گیرنده بتواند در یک مکالمه رفت و برگشت شرکت کند.
- برای حداکثر عینیت بازخورد 360 درجه جمع آوری کنید: از هم تیمی های گزارش مستقیم خود در مورد نقاط قوت و ضعف آنها بپرسید. این به شما کمک میکند دید کاملتر و عینیتری از عملکرد آنها داشته باشید.
6مدیران بزرگ خودآگاه هستند.
ژو میگوید: «مدیر بودن یک سفر بسیار شخصی است، و اگر مدیریت خوبی برای خود نداشته باشید، نمیتوانید به خوبی از تیم خود حمایت کنید.
یکی از درسهای مورد علاقه من در این کتاب این است که هر مدیری باید ذهنیت رشدی داشته باشد. وقتی از این منظر به زندگی نگاه میکنید، میفهمید که میتوانید در هر کاری (از جمله مدیریت) بهتر شوید، به شرطی که تلاش، کنجکاوی و زمان را برای هدف خود بگذارید.
به گفته ژو، مدیریت کل یک تیم از افراد زمانی بسیار آسان تر می شود که نقاط قوت و ضعف خود را بدانید.
ژوو میگوید: «این بسیار مهم است، زیرا مدیریت عالی معمولاً از بازی با نقاط قوت شما ناشی میشود تا رفع نقاط ضعف.
در اینجا چند سؤال وجود دارد که جولی برای کمک به درک نقاط قوت و ضعف خود پیشنهاد می کند:
- افرادی که مرا می شناسند و دوست دارند چگونه مرا در سه کلمه توصیف می کنند؟
- چه سه ویژگی دارم که به آنها افتخار می کنم؟
- وقتی به کاری که انجام دادم و موفقیت آمیز بود نگاه می کنم، به چه ویژگی های شخصی اعتبار می دهم؟
- سه مورد از متداولترین بازخوردهای مثبتی که از مدیر یا همتایانم دریافت کردهام کدامند؟
- هر وقت بدترین منتقد درونی من روی شانه ام می نشیند، برای چه سر من فریاد می زند؟
- سه مورد از متداول ترین بازخوردهای مدیر یا همتایان من در مورد اینکه چگونه می توانم مؤثرتر باشم چیست؟
برای اینکه یک مدیر موفق باشید، باید خود را در بهترین و بدترین حالت خود درک کنید. این به این معنی است که بدانید چه نوع محیط هایی به شما کمک می کند تا بهره وری بیشتری داشته باشید، چه نوع مهارت هایی باید به کار خود ادامه دهید، و چه بازخوردی باید از مدیر خود بخواهید و گزارش های مستقیم.
شناخت خود به شما اعتماد به نفس لازم برای توانمندسازی سایر افراد تیمتان را می دهد.
7تیم خود را عمدا طراحی کنید و استخدام افراد بزرگ را یکی از اولویت های خود قرار دهید.
حتی زمانی که سازمان شما به سرعت در حال رشد است، استخدام نباید فقط برای پر کردن حفره ها باشد. اگر به این روش برخورد کنید، افراد را فقط به این دلیل استخدام خواهید کرد که به فردی برای پوشش یک موقعیت نیاز دارید و نه به دلیل پتانسیل آنها برای تأثیر مثبت بر شرکت شما.
این یکی از نمونه های مورد علاقه من در کتاب است: اگر می خواهید به یک رژیم غذایی سالم برسید، باید یکشنبه به خواربار فروشی بروید و وعده های غذایی خود را از قبل برنامه ریزی کنید. به طور مشابه، برنامه ریزی از قبل برای استخدام چه نقشی به شما کمک می کند تا تیم رویاهای خود را بسازید:
یکی از تمرینهایی که در ژانویه انجام میدهم، ترسیم نقشهای است که امیدوارم تیمم تا پایان سال کجا باشد. من یک نمودار سازمانی آینده ایجاد میکنم، شکافها در مهارتها، نقاط قوت یا تجربیات را تجزیه و تحلیل میکنم و فهرستی از نقشهای آزاد برای استخدام تهیه میکنم.»
برخی از نکات دیگری که جولی در کتاب به آنها اشاره میکند عبارتند از نوشتن شرح شغل خود (زیرا هیچ استخدامکنندهای نمیداند یک نامزد ایدهآل چگونه به نظر میرسد) ، اولویت دادن به تنوع (از طریق مصاحبه با نامزدهای مختلف از زمینهها، جنسیتها و قومیتها) و انجام دادن تحقیقات گسترده در هنگام استخدام رهبران
در پایان روز، به خاطر داشته باشید که یک تصمیم استخدام میتواند برای سالهای آینده بر تیم و شرکت شما تأثیر بگذارد.
ژو میگوید: «بهعنوان یک مدیر، یکی از هوشمندانهترین راهها برای چند برابر کردن تأثیر تیم، استخدام بهترین افراد و توانمندسازی آنها برای انجام کارهای بیشتر و بیشتر تا زمانی که محدودیتهای تواناییهایشان را افزایش دهید، است.
8تسلط بر هنر تفویض اختیار هم به خودتان و هم به گزارش های مستقیم شما قدرت می دهد.
همانطور که سازمان و تیم شما رشد می کنند، اصول اصلی مدیریت یکسان می ماند. با این حال، فعالیت های روزانه به طور قابل توجهی تغییر خواهد کرد:
ژوو می گوید: «تعیین چشم انداز، استخدام رهبران، تفویض مسئولیت و مدیریت ارتباطات به مهارت های کلیدی مورد نیاز برای پر کردن شکاف تبدیل می شوند.
به همین دلیل است که باید یاد بگیرید که بر هنر تفویض اختیار مسلط شوید. در کتاب، ژو توضیح میدهد که یکی از رایجترین اشتباهاتی که مدیران مرتکب میشوند این است که به انجام کارهای IC (مشارکتکننده فردی) از نقطهای که در آن پایدار است ادامه میدهند. با این حال، به گفته او، بهترین مدیران دائما به دنبال راه هایی برای جایگزینی خود در شغلی هستند که در حال حاضر انجام می دهند.
برای کارهایی که بهتر از گزارشهایتان انجام میدهید، مگر اینکه در سطل «مهمترین اولویتها» قرار بگیرد یا فکر نکنید که برای موفقیت تنظیم شدهاند، همچنان باید سعی کنید تا آنجا که ممکن است به آنها تفویض کنید و آنها را همراهی کنید. راه،» می گوید ژو.
واگذاری وظایف و مسئولیت ها به شما این امکان را می دهد که روی چیزهای بزرگتر و بهتر برای تیم خود تمرکز کنید. از سوی دیگر، گزارش های مستقیم شما را برای مقابله با چالش های جدید و رشد مهارت های خود توانمند می کند.
در اینجا یک مثال از کتاب آورده شده است: جولی هر دوشنبه یک جلسه طراحی در سطح شرکت برگزار می کرد که در نهایت به طور تصادفی (زمانی که به مرخصی والدین می رفت) این جلسه را واگذار می کرد. وقتی به سر کار برگشت، ژو متوجه شد که باید آن جلسه را خیلی وقت پیش واگذار می کرد، زیرا توجه و آمادگی لازم را به آن نمی داد. علاوه بر این، رهبری این جلسه به یکی از گزارشهای مستقیم او فرصت داد تا مهارتهای سخنرانی عمومی خود را بهبود بخشند و در نقش خود رشد کنند.
ژو میگوید: «از اینجا، میتوانید اینطور استنباط کنید که هر کاری را که گزارش شما میتواند به خوبی یا بهتر از شما انجام دهد، باید آن را تفویض کنید.
9روی یک فرهنگ تیمی سالم و مثبت سرمایه گذاری کنید.
مدیریت فقط به ارتباط شما با گزارش های مستقیم شما نیست. این همچنین در مورد روابط آنها با یکدیگر و با کل تیم است. به همین دلیل است که باید زمان و تلاش خود را برای پرورش فرهنگ تیمی عالی صرف کنید.
فرهنگ تیم شما مانند شخصیت آن است. ژو میگوید، چه فکر کنید یا نه، وجود دارد. «اگر از نحوه کار تیم خود با هم راضی نیستید – شاید این حال و هوا به جای مفید بودن احساس خصومت می کند، شاید زمان زیادی طول می کشد تا کارها انجام شوند، یا شاید درام دائمی وجود داشته باشد – ارزش بررسی این را دارد که چرا ممکن است این باشد و شما چه می کنید. می تواند در مورد آن انجام دهد.
در اینجا چند نکته از جولی ژو در مورد کارهایی که می توانید برای پرورش فرهنگ تیمی عالی انجام دهید آورده شده است:
- در مورد اینکه تیم شما باید برای چه چیزهایی ارزش قائل باشد و چرا باید صحبت کنید.
- هنگامی که گزارشهای مستقیم خود رفتارهایی را نشان میدهند که با ارزشهای تیم شما همخوانی ندارد، با آنها صحبت کنید.
- سنتها و آیینهایی را ابداع کنید که ارزشهای شما را جشن میگیرند (مانند هکاتونهایی که نوآوری را ترویج میکنند، جایزه عشق مشتری که خدمات عالی به مشتری را ترویج میکند، مراسم سالانه برای پاداش دادن به مردم برای نمایش ارزشهای شرکت، یوگا صبح دوشنبه برای ارتقای ذهنآگاهی، جلسات پرسش و پاسخ مدیر عامل برای ارتقای شفافیت، و غیره.)
- همیشه پیاده روی کنید: تیم شما به شما نگاه می کند، بنابراین مطمئن شوید که الگوی مناسبی برای آنها قرار می دهید.
ژو میگوید: «به کارهای خود – کارهای کوچکی که میگویید و انجام میدهید – و همچنین رفتارهایی که پاداش و دلسرد میکنید توجه کنید. “همه اینها با هم کار می کنند تا داستانی را بیان کنند که به چه چیزهایی اهمیت می دهید و چگونه معتقدید یک تیم عالی باید با هم کار کنند.”
فرهنگ تیم ممکن است اولویت اصلی شما یا اولین چیزی نباشد که هنگام فکر کردن به مدیریت به ذهن شما خطور می کند. با این حال، این چیزی است که میزان رضایت و انگیزه گزارشهای مستقیم شما را برای آمدن به محل کار تعیین میکند – و این میتواند تأثیر زیادی بر هر چیز دیگری داشته باشد.
10هر مدیری گاهی اوقات احساس می کند که یک متقلب است. اجازه ندهید که شما را از یادگیری و کمک به کارکنانتان باز دارد.
دیدگاهی که شما دارید همه چیز را تغییر می دهد. با یک ذهنیت ثابت، اعمال شما تحت کنترل ترس است – ترس از شکست، ترس از قضاوت، ترس از اینکه به عنوان یک شیاد شناخته شوید. با ذهنیت رشد، انگیزه پیدا میکنید که حقیقت را جستجو کنید و بازخورد بخواهید، زیرا میدانید که این سریعترین راه برای رساندن شما به جایی است که میخواهید.»
در این کتاب، جولی ژو موارد بسیاری را توصیف میکند که در آن احساس «به اندازه کافی تجربه» یا «به اندازه کافی مصمم» برای تبدیل شدن به یک مدیر خوب نداشت. با این حال، او بازتاب مییابد و استدلال میکند که مدیریت یک فرآیند یادگیری است، و حتی زمانی که 10 سال در اختیار دارید، باید به یادگیری ادامه دهید و راههای جدیدی برای تبدیل شدن به یک رهبر بهتر پیدا کنید.
ده سال دیگر، می دانم که به گذشته نگاه خواهم کرد و متوجه خواهم شد که مسیری که امروز در آن قرار دارم، هنوز خمیده است. چیزهای زیادی برای یادگیری باقی مانده است و من از مدیری که آرزو دارم باشم فاصله زیادی دارم.» “اما با گذشت زمان، اراده و طرز فکر رشد، درس های پیش رو برای من درست هستند.”
یکی از اولین افرادی بودن (غیر از دوستان و خانواده جولی) که کتاب «ساخت یک مدیر » را خواند ، افتخار واقعی بود. از شما برای به اشتراک گذاشتن تجربیات خود به روشی صادقانه و قابل ربط متشکرم، جولی.
بدون نظر