مدل فرهنگ سازمانی هافستد

مدل فرهنگ سازمانی هافستد

مدل فرهنگ سازمانی هافستد: ابعاد و تحلیل فرهنگ‌ها

نوشته: تیم تحریریه علوم مدیریت

---

مقدمه

مدل فرهنگ سازمانی گیرت هافستد، روان‌شناس اجتماعی هلندی، یکی از معتبرترین چارچوب‌ها برای تحلیل تفاوت‌های فرهنگی بین کشورها و سازمان‌هاست. این مدل ابتدا بر اساس تحقیقات هافستد در شرکت IBM در دهه ۱۹۷۰ شکل گرفت و در طول زمان تکامل یافت. هدف اصلی آن درک تأثیر فرهنگ بر رفتارهای کاری، ارتباطات و مدیریت در محیط‌های چندفرهنگی است.

---

ابعاد شش‌گانه مدل هافستد

هافستد در آخرین نسخه مدل خود (۲۰۱۰)، شش بعد کلیدی را برای سنجش فرهنگ معرفی می‌کند:

۱. فاصله قدرت (Power Distance Index – PDI)

• تعریف: میزان پذیرش نابرابری قدرت در جامعه توسط افراد.
• نمونه‌ها:
  • بالا (مالزی: ۱۰۰، روسیه: ۹۳): سلسله‌مراتب شدید، احترام به مقامات.
  • پایین (دانمارک: ۱۸، سوئد: ۳۱): ساختارهای مسطح، مشارکت در تصمیم‌گیری.
• تأثیر بر سازمان: در فرهنگ‌های با PDI بالا، رهبران اقتدارگرا هستند و زیردستان انتظار دستورالعمل دارند.

۲. فردگرایی در مقابل جمع‌گرایی (Individualism vs. Collectivism – IDV)

• تعریف: تمرکز بر منافع فردی در مقابل وفاداری به گروه.
• نمونه‌ها:
  • فردگرا (آمریکا: ۹۱، استرالیا: ۹۰): استقلال، مسئولیت شخصی.
  • جمع‌گرا (گواتمالا: ۶، پاکستان: ۱۴): اهمیت خانواده و روابط گروهی.
• تأثیر بر سازمان: در جوامع جمع‌گرا، تصمیم‌گیری گروهی و حمایت از همکاران ارزشمند است.

۳. مردانگی در مقابل زنانگی (Masculinity vs. Femininity – MAS)

• تعریف: اولویت‌دهی به موفقیت، رقابت و ثروت (مردانگی) در مقابل توجه به کیفیت زندگی، همدلی و تعادل کار-زندگی (زنانگی).
• نمونه‌ها:
  • مردانه (ژاپن: ۹۵، آلمان: ۶۶): ارزش رقابت و پیشرفت.
  • زنانه (سوئد: ۵، نروژ: ۸): تأکید بر برابری و رفاه.
• تأثیر بر سازمان: در فرهنگ‌های مردانه، پاداش‌ها بر اساس عملکرد فردی است.

۴. اجتناب از عدم قطعیت (Uncertainty Avoidance Index – UAI)

• تعریف: میزان تحمل ابهام و تمایل به قوانین و ساختارهای مشخص.
• نمونه‌ها:
  • بالا (یونان: ۱۰۰، ژاپن: ۹۲): قوانین سفت‌وسخت، مقاومت در برابر تغییر.
  • پایین (سنگاپور: ۸، دانمارک: ۲۳): انعطاف‌پذیری، پذیرش ریسک.
• تأثیر بر سازمان: در فرهنگ‌های با UAI بالا، فرآیندها استاندارد و سلسله‌مراتب دقیق است.

۵. جهت‌گیری بلندمدت در مقابل کوتاه‌مدت (Long-Term vs. Short-Term Orientation – LTO)

• تعریف: ارزش‌گذاری به آینده (صرفه‌جویی، پایداری) در مقابل حفظ سنت‌ها و تعهدات فعلی.
• نمونه‌ها:
  • بلندمدت (چین: ۸۷، ژاپن: ۸۸): برنامه‌ریزی استراتژیک.
  • کوتاه‌مدت (غنا: ۴، نیجریه: ۱۳): تمرکز بر نتایج فوری.
• تأثیر بر سازمان: در فرهنگ‌های بلندمدت، سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه اولویت دارد.

۶. خویشتن‌داری در مقابل افراط‌گرایی (Indulgence vs. Restraint – IND)

• تعریف: آزادی در ارضای تمایلات شخصی (خویشتن‌داری) در مقابل کنترل نیازها توسط هنجارهای اجتماعی (افراط‌گرایی).
• نمونه‌ها:
  • خویشتن‌دار (مکزیک: ۹۷، برزیل: ۵۹): اهمیت به لذت و تفریح.
  • افراط‌گرا (مصر: ۴، پاکستان: ۰): محدودیت‌های اجتماعی قوی.
• تأثیر بر سازمان: در جوامع خویشتن‌دار، محیط کار غیررسمی‌تر و شادتر است.

---

کاربرد مدل هافستد در مدیریت

• مدیریت بین‌فرهنگی: درک تفاوت‌ها برای همکاری مؤثر با تیم‌های چندملیتی.
• بازاریابی: تطبیق استراتژی‌ها با ارزش‌های فرهنگی (مثلاً تبلیغات جمع‌گرا در آسیا).
• رهبری: انتخاب سبک رهبری مناسب (مثلاً مشارکتی در فرهنگ‌های با فاصله قدرت کم).
• منابع انسانی: طراحی سیستم‌های پاداش متناسب (رقابتی در فرهنگ‌های مردانه یا گروهی در جمع‌گرا).

---

محدودیت‌های مدل هافستد

۱. تعمیم افراطی: فرهنگ درون یک کشور نیز متنوع است (مثلاً تفاوت بین شهری و روستایی).
۲. تغییرات فرهنگی: داده‌های اولیه قدیمی هستند و فرهنگ‌ها با گذشت زمان تغییر می‌کنند.
۳. تمرکز بر ملیت: کمتر به تفاوت‌های سازمانی درون یک کشور می‌پردازد.
۴. ساده‌سازی پیچیدگی: فرهنگ پدیده‌ای چندبعدی است که در شش بعد نمی‌گنجد.

---

جمع‌بندی

مدل هافستد ابزاری قدرتمند برای درک تفاوت‌های فرهنگی است، اما باید با احتیاط و در ترکیب با سایر نظریه‌ها استفاده شود. سازمان‌هایی که در محیط‌های جهانی فعالیت می‌کنند، با به‌کارگیری این مدل می‌توانند تعارضات فرهنگی را کاهش داده و همکاری‌های بین‌المللی را بهبود بخشند.

فرهنگ سازمانی به ایدئولوژی ها، باورها و عملکردهای مختلف یک سازمان اشاره دارد که آن را از سایرین متمایز می کند. فرهنگ هر محل کار تعیین می کند که کارکنان چگونه با یکدیگر یا با طرف های خارجی رفتار کنند و همچنین در مورد مشارکت آنها در وظایف مولد تصمیم می گیرد.

هافستد که به نام گیرت هافستد نیز شناخته می شود، پیشنهاد کرد که عوامل ملی و منطقه ای به فرهنگ سازمان کمک می کند و در نهایت بر رفتار کارکنان در سازمان تأثیر می گذارد.

به گفته هافستاید پنج عامل عمده وجود دارد که بر فرهنگ محل کار تأثیر می گذارد .

1. فاصله قدرت

   سازمان الف

   قدرت به طور مساوی بین همه صرف نظر از نامگذاری آنها توزیع شد. هر فرد صرف نظر از سطح خود در سلسله مراتب از مزایا و حقوق مساوی برخوردار بود.

   سازمان ب

   در سازمان B مدیران مافوق از برخورد ویژه ای برخوردار بودند و مدیران تیم نسبت به اعضای تیم مسئولیت بیشتری داشتند.

   شاخص فاصله قدرت به تفاوت در فرهنگ کاری بر اساس قدرت تفویض شده به کارکنان اشاره دارد. برخی از سازمان‌ها به انتصاب رهبران تیم یا مدیران تیمی معتقد هستند که مسئولیت تیم‌های مربوطه خود را بر عهده دارند و چالش استخراج بهترین‌ها از اعضا را دارند. اعضای تیم همچنین باید به رهبران تیم خود احترام بگذارند و طبق دستورات و توصیه های آنها کار کنند.

   با این حال در برخی از سازمان ها، هر کارمند در قبال عملکرد خود پاسخگو است. شخص خاصی برای مسئولیت کارمندان تعیین نشده است. افراد به هیچ کس جز برای خودشان پاسخگو نیستند. هر کارمند با مدیریت یکسان برخورد می کند و باید مالکیت کار خود را به عهده بگیرد.

2. مردانگی در مقابل زنانگی

   این به تأثیر تفاوت در ارزش های زن و مرد بر فرهنگ سازمان اشاره دارد. سازمان‌هایی که در آن کارمندان مرد بر همتایان زن خود تسلط دارند، در مقایسه با سازمان‌هایی که زنان در آن‌ها نقش عمده‌ای در تصمیم‌گیری سازمان دارند، از سیاست‌های متفاوتی پیروی می‌کنند. کارمندان مرد در مقایسه با زنانی که دلسوزتر و مهربان تر هستند، پرخاشگرتر خواهند بود. مسئولیت ها نیز بر اساس جنسیت کارمندان متفاوت است. کارمندان زن هرگز کاری را که مستلزم دیر نشستن یا سفرهای مکرر باشد، تعیین نمی کنند.

3. فردگرایی

   برخی از سازمان ها هستند که به شدت به کار تیمی متکی هستند. در اینجا افراد با علایق مشترک گرد هم می آیند و به صورت یک تیم کار می کنند. این سازمان‌ها معتقدند که خروجی زمانی بیشتر می‌شود که افراد ایده‌های خود را مبادله می‌کنند، در مورد موضوعاتی بین خود بحث می‌کنند تا ایده‌های نوآورانه ارائه دهند. در چنین سناریویی، کارمندان یک رابطه سالم به اشتراک می گذارند و در صورت لزوم از یکدیگر کمک می گیرند.

   با این حال برخی از سازمان ها از فرهنگی پیروی می کنند که در آن افراد به کار به عنوان یک واحد اعتقاد ندارند و ترجیح می دهند به صورت فردی کار کنند.

4. شاخص اجتناب از عدم قطعیت

   شاخص اجتناب از عدم قطعیت به فرهنگی اشاره دارد که در آن کارکنان می دانند چگونه به شرایط غیرعادی و پیش بینی نشده واکنش نشان دهند. با سطح تحمل کارکنان در شرایط راحت و ناراحت کننده سروکار دارد. سازمان‌ها تلاش زیادی می‌کنند تا از چنین موقعیت‌هایی اجتناب کنند و همچنین کارکنان را برای سازگاری خوب در هر شرایطی آماده کنند.

5. جهت گیری بلند مدت

   برخی از سازمان ها هستند که بر روابط بلندمدت با کارکنان تمرکز می کنند. در چنین سازمان هایی افراد رویکردی ثابت دارند و برای برآورده کردن انتظارات مدیریت تلاش زیادی می کنند. کارمندان به سازمان وابسته می شوند و به اهداف کوتاه مدت نگاه نمی کنند. برعکس، برخی از سازمان ها کارکنانی دارند که بیشتر به جایگاه و تصویر خود اهمیت می دهند. آنها از فرهنگی پیروی می کنند که در آن مردم در یک بازه زمانی کوتاه حرکت می کنند و هیچ کاری برای حفظ آنها انجام نمی شود. کارمندان فقط به سود و اهداف خود می اندیشند و به محض اینکه فرصت بهتری به دست می آورند، آنجا را ترک می کنند.

6. 

مصاحبه با دکتر سعید جوی‌زاده درباره مدل فرهنگ سازمانی هافستد: ابعاد و تحلیل فرهنگ‌ها

مصاحبه‌گر: سلام دکتر جوی‌زاده، ممنون که وقت خود را در اختیار ما گذاشتید. لطفاً کمی درباره زمینه تخصصی خود و ارتباط آن با مدل هافستد توضیح دهید.
دکتر جوی‌زاده: سلام. من در حوزه مدیریت منابع انسانی و روانشناسی سازمانی فعالیت می‌کنم. مدل هافستد به‌عنوان چارچوبی کلیدی برای درک تفاوت‌های فرهنگی در سطوح ملی و سازمانی، همواره در پژوهش‌ها و مشاوره‌هایم مورد استفاده بوده است.

سوال ۱: مدل فرهنگ سازمانی هافستد چیست و چه تفاوتی با ابعاد ملی او دارد؟
پاسخ: مدل فرهنگ سازمانی هافستد (با همکاری گرت یان هافستد) شش بعد را برای تحلیل فرهنگ درون سازمان‌ها معرفی می‌کند. درحالی که ابعاد ملی او (مانند فاصله قدرت یا فردگرایی) تفاوت‌های بین کشورها را می‌سنجند، این مدل بر رفتارها و ارزش‌های درون سازمان تمرکز دارد. به عنوان مثال، برخی ابعاد این مدل شامل “تمرکز بر فرایند در برابر نتیجه” یا “گرایش به کارمند در مقابل کار” است.

سوال ۲: لطفاً هر یک از ابعاد شش‌گانه این مدل را تشریح کنید.
پاسخ:
۱. فرایندمحور vs نتیجه‌محور: سازمان‌های فرایندمحور بر چگونگی انجام کار (مانند رعایت سلسله مراتب) تأکید دارند، اما نتیجه‌محورها به دستاورد نهایی اهمیت می‌دهند.
۲. انگیزه درونی vs بیرونی: سازمان‌های با انگیزه درونی بر فلسفه و ارزش‌های داخلی تکیه می‌کنند، درحالی که انگیزه بیرونی‌ها به نیازهای بازار و رقابت پاسخ می‌دهند.
۳. انضباط کاری منعطف vs سختگیرانه: برخی سازمان‌ها قوانین انعطاف‌پذیر دارند و برخی دیگر ساختارهای دقیق و سلسله مراتبی.
۴. هویت محلی vs حرفه‌ای: کارمندان ممکن است خود را بیشتر عضوی از سازمان بدانند یا حرفهشان (مثل دانشگاهیان).
۵. سیستم باز vs بسته: در سیستم باز، پذیرش اعضای جدید و ارتباط با بیرون آسان است، اما سیستم‌های بسته سخت‌گیرانه‌ترند.
۶. کارمدمحور vs کارمحور: اولی بر رفاه کارکنان تمرکز دارد و دومی بر انجام وظایف محض.

سوال ۳: چگونه می‌توان از این مدل برای تحلیل فرهنگ سازمانی استفاده کرد؟
پاسخ: سازمان‌ها با ارزیابی هر بعد می‌توانند تناسب فرهنگ خود با استراتژی‌های کلان را بسنجند. مثلاً یک استارتاپ فناوری ممکن است نتیجه‌محور، منعطف و سیستم باز باشد، درحالی که یک سازمان سنتی احتمالاً فرایندمحور و سختگیر است. این تحلیل به شناسایی شکاف‌های فرهنگی و برنامه‌ریزی برای تغییر کمک می‌کند.

سوال ۴: انتقادات وارد بر این مدل چیست؟
پاسخ: برخی معتقدند این مدل پیچیدگی فرهنگ را ساده‌سازی می‌کند یا تنوع زیرفرهنگ‌ها در سازمان را نادیده می‌گیرد. همچنین، داده‌های اولیه هافستد عمدتاً از یک شرکت (IBM) جمع‌آوری شد که ممکن است تعمیم‌پذیری را محدود کند. با این حال، همچنان به‌عنوان نقطه شروع مفید است.

سوال ۵: توصیه شما به مدیران برای بهره‌گیری از این مدل چیست؟
پاسخ: پیشنهاد می‌کنم ابتدا فرهنگ فعلی سازمان را صادقانه ارزیابی کنند و سپس تناسب آن را با اهداف استراتژیک بررسی نمایند. به عنوان مثال، اگر سازمانی بخواهد نوآوری را افزایش دهد، ممکن است نیاز به تقویت ابعادی مثل نتیجه‌محوری و سیستم باز داشته باشد.

مصاحبه‌گر: سپاسگزاریم از توضیحات ارزشمندتان. چگونه می‌توان مخاطبان با شما در ارتباط باشند؟
دکتر جوی‌زاده: از طریق وبسایت دانشگاه یا شبکه‌های اجتماعی حرفه‌ای. موفق باشید.

پایان مصاحبه
این مصاحبه به صورت تحلیلی و با هدف آشنایی با کاربردهای مدل هافستد در فرهنگ سازمانی طراحی شده است.