اخیراً با دکتر مارسیا رینولدز، رئیس Covisioning و نویسنده کتاب The Discomfort Zone: چگونه رهبران گفتگوهای دشوار را به پیشرفت‌ها تبدیل می‌کنند، تماس گرفتیم تا درباره فلسفه رهبری او بیشتر بدانیم. او می‌گوید: «رهبران مسئول ایجاد محیطی هستند که در آن کارکنان نه تنها خوشحال باشند، بلکه وفادار هستند و می‌خواهند زمان و انرژی خود را برای انجام بهترین کارشان صرف کنند».

برای انجام این امر، رهبران باید ابتدا افراد را توسعه دهند. هنگامی که رهبران به هدایا و رویاهای منحصربه‌فرد هر یک از اعضای تیم خود گوش می‌دهند، درک می‌کنند و می‌بینند، می‌توانند سوالاتی بپرسند و افراد را به چالش بکشند تا بالاترین پتانسیل خود را داشته باشند. این هدف واقعی رهبری است. مارسیا می گوید: «به نوبه خود، وقتی مردم خود و جهان را گسترده تر و پر از پتانسیل می بینند، نتایج مورد نیاز و اغلب فراتر از انتظار را ارائه می دهند. برای اطلاعات بیشتر در مورد دیدگاه مارسیا در مورد رهبری و اهمیت هوش هیجانی در ادامه مطلب بخوانید.

سوابق حرفه ای شما چیست؟ چگونه اینقدر به رهبری علاقه مند شدید؟

همانطور که برای بسیاری از مردم، تمرکز من بر رهبری یک حرفه تصادفی و در عین حال کامل است. پس از کسب اولین مدرک کارشناسی ارشد در پخش، من استخدام شدم تا دستگاه های تلویزیون و پروژکتورهای اسلاید را در اطراف یک بیمارستان روانی جابجا کنم. سپس رئیسم تصمیم گرفت مدرک دکتری او را بگیرد. او تمام مسئولیت آموزشی را در دامان من انداخت و از برنامه مدیریت کل شرکت بیمارستان شروع کرد.

بعد از تدریس در اولین کلاسم، گیر کردم. من به مدرسه بازگشتم تا مدرکی در روانشناسی تربیتی دریافت کنم، جایی که اشتیاق من برای درک چگونگی یادگیری انسان ها برانگیخته شد. همانطور که تحقیقات در علوم اعصاب بیشتر و بیشتر در مورد اینکه چه چیزی برای ایجاد انگیزه برای تغییر و سپس چه چیزی برای حفظ آن تغییر لازم است را آشکار می کرد، متوجه شدم که بیشتر برنامه های آموزشی مدیریتی که تدریس می کردم در تجهیز مدیران برای موثر بودن ناکافی بودند. رهبران هدف و مأموریت من از آن زمان تاکنون بوده است: کمک به رهبران در درک آنچه که افراد را الهام می‌بخشد تا متعهد به تغییر شوند و بهترین تلاش خود را انجام دهند. من این سفر را دوست داشته ام.

چه رهبرانی الهام بخش شما هستند؟ چه چیزی می توانیم از آنها یاد بگیریم؟

من تحت تاثیر بسیاری از رهبران “مشهور” قرار نگرفته ام، اما با برخی از رهبران شگفت انگیز در سراسر جهان کار کرده ام. کسی که بیشتر به ذهن می رسد مدیر عامل Miele در فدراسیون روسیه و کشورهای اطراف است. Miele یک تولید کننده لوازم خانگی پیشرفته در آلمان است. من برای تدریس در کلاسی در رابطه عاطفی برای او و کارکنان اجراییش در مسکو استخدام شدم. او سپس در کلاس های من در زمینه مهارت های مربیگری که من از طریق یک مدرسه مربیگری در مسکو ارائه می دهم، شرکت کرد.

این مدیر عامل متعهد به ایجاد یک فرهنگ شرکتی برای مراقبت از یکدیگر، پر از مکالمات مبتنی بر احترام متقابل بدون توجه به موقعیت شما است. او رهبرانی را اخراج کرده است که به این سبک جدید رهبری اعتقاد ندارند. او یک رهبر خونگرم و دلسوز است، سرشار از شوخ طبعی و الگوبرداری از آنچه او می خواهد همه رهبران باشند. حتی با وجود مشکلات اقتصادی در روسیه در حال حاضر، تیم او انتظارات را از بین می برد. شرکت مادر آنها بسیار تحت تأثیر کار او قرار گرفته است، آنها گفتند که هر اتفاقی بیفتد بخش او را زنده نگه می دارند.

این رهبر صحبت های خود را انجام می دهد. او نگذاشته قدرت چشمانش را کور کند و دلش را ببندد. او می داند که موفقیت به نگرش کارکنان بستگی دارد، نه فقط به مهارت های آنها. و او می داند که چگونه آن را مثبت، سازنده و امیدوار نگه دارد حتی در مواقع سخت. امیدوارم زندگی او الهام بخش دیگران باشد تا به خوبی رهبری کنند.

چگونه به این باور رسیدید که مؤثرترین رهبران کسانی هستند که می توانند به مردم کمک کنند تا برای خودشان بیشتر فکر کنند؟

من همیشه بر این باور بوده‌ام که انسان‌ها می‌خواهند شنیده شوند، درک شوند و ارزش قائل شوند. من همچنین معتقدم که اکثر مردم مایل به بهتر شدن هستند، نه فقط برای دستیابی، بلکه درک بهترین تلاش‌های خود، و لذت بردن از کاری که انجام دادن کار حتی بهتر از آن چیزی است که فکر می‌کردند. برای اینکه به مردم آنچه را که از کارشان بیشتر می‌خواهند بدهند، رهبران باید به کارمندان خود ایمان داشته باشند، پتانسیل افراد را فراتر از آن چیزی که خودشان می‌توانند ببینند ببینند، و آنچه را که در مورد چشم‌انداز وسیع‌تر کار و جهان می‌دانند به اشتراک بگذارند تا کارمندان بتوانند این را ببینند. خودشان هنگامی که رهبران ذهن دیگران را گسترش می دهند، امکانات را برای نتایج بیشتر گسترش می دهند.

چگونه رهبران می توانند تفکر گسترده تر را در میان افرادی که با آنها کار می کنند تشویق کنند؟

اول، رهبران باید از حل مشکلات همه دست بردارند و در عوض سؤالات مهمی بپرسند تا کارمندان بتوانند مشکلات را برای خودشان حل کنند. به عنوان مثال، زمانی که مشکلی پیش می آید، به جای گفتن «این را امتحان کن» یا «چه چیزی را امتحان کردی؟» سوالاتی از این قبیل بپرسید: «نتایج بر چه کسی تأثیر می گذارد؟ چه چیزی را در نظر گرفته اید اما می ترسید کارساز نباشد؟ به نظر شما اگر از منظری کاملاً جدید به این مشکل بپردازیم، چه چیزی ممکن است؟»

دوم، رهبران باید مردم را تشویق کنند که هر روز یک دیدگاه استراتژیک را تمرین کنند. آنها می توانند روندهایی را که توسط:

• گوش دادن به آنچه مدیران در مورد صحبت می کنند

• خواندن خبرنامه های صنعت

• استفاده از وبلاگ نویسانی که در مورد صنعت خود می نویسند

• برگزاری جلسات طوفان فکری برای کشف آنچه که همکاران به عنوان روندها و احتمالات آینده می بینند.

سپس رهبران می توانند در مورد الگوهایی که ظاهر می شوند و نشان می دهد که تغییرات در راه است گفتگو کنند. این یک راه عالی برای گسترش مداوم ذهن مردم است.

برخی از عادات بدی که به رهبرانی که مربیگری می کنید کمک می کنید آنها را ترک کنند کدامند؟

سه عادت وجود دارد که من دوست دارم آنها را در پس‌زمینه ببینم.

1. متخصص حل مسئله بودن
2. منتظر باشید تا مردم اگر مشکل یا ایده ای دارند به آنها مراجعه کنند.
3. ادعا می کنند که زمانی برای مربیگری افراد یا گفتگوهای انفرادی ندارند مگر اینکه مشکلی برای حل وجود داشته باشد.

دوست دارید چه عادات خوبی در آنها ایجاد شود؟

برای مقابله با عاداتی که در بالا ذکر شد، مایلم رهبرانی را ببینم:

1. اعتماد داشته باشید که دیگران می توانند مشکلات را حل کنند و اگر رهبرانشان به آنها اعتماد و حمایت نشان دهند، از این فرصت لذت خواهند برد. سپس رهبران باید سوالاتی را بپرسند که کارکنانشان باید خودشان در مورد آنها فکر کنند تا راه حل ها را بیابند.
2. به طور مرتب نزد کارمندانشان بروید و از آنها بپرسید که با چه چالش هایی روبرو هستند و چه ایده های خوبی را در سر می پرورانند.
3. تمرین گوش دادن به صحبت های افراد فراتر از کلمات آنها. رهبران باید از کنجکاوی، احترام و شجاعت برای شنیدن و به اشتراک گذاشتن آنچه احساس می‌کنند مردم از آن می‌ترسند، از آنچه که از آن ناامید شده‌اند، و آنچه می‌خواهند اما به تنهایی کلماتی برای بیان ندارند، به اشتراک بگذارند. اینها باعث ایجاد مکالمات غنی می شود که الهام بخش کارمندان است و کارمندان متعهد و متمرکز بر نتایج را ایجاد می کند.

چرا به رهبران کمک می کند که از مغز خود پیشی بگیرند تا مؤثرتر باشند؟

وقتی رهبران بفهمند مغزشان چگونه کار می کند، می توانند به جای قربانی شدن، بر واکنش های عاطفی خود استاد شوند. این آنها را مسئول خود و مسئول تأثیری که بر دیگران می گذارند قرار می دهد. همچنین، با این دانش، آنها می توانند ببینند که چه زمانی رفتار خود را به جای اینکه «دلایل خوب» برای کاری که انجام می دهند، توجیه کنند. وقتی مغز خود را در حال کار مشاهده می کنند، می توانند افکار و احساسات خود را تغییر دهند. این به آن‌ها این توانایی را می‌دهد که در تصمیم‌گیری مؤثرتر باشند و دیگران را برای عملکرد بهتر برانگیزند.

چرا هوش هیجانی جنبه مهمی از رهبری مؤثر است؟

هر جنبه ای از حضور رهبر دارای معنای اجتماعی است، از جمله احساسات، نیات و توجه رهبر به افراد حاضر در اتاق. هوش عاطفی به رهبران این مهارت‌ها را می‌دهد که هم وضعیت درونی خود را نظارت و تنظیم کنند و هم با احساس نیازشان در لحظه، تأثیری را که بر دیگران در اتاق دارند، انتخاب کنند.

من اغلب از رهبرانی که مربی آنها هستم می‌پرسم: «وقتی وارد اتاق می‌شوید چه اتفاقی می‌افتد؟ وقتی آن را ترک می‌کنید چه اتفاقی می‌افتد؟» رهبران با حضور خود به دیگران الهام می بخشند یا آنها را از بین می برند. اما حضور یک حالت پویا است. رهبران باید هر لحظه از هوش هیجانی خود برای ایجاد محیط های امن و حیاتی و فعال کردن اشتیاق، خلاقیت و امید استفاده کنند. من معتقدم هوش هیجانی یک مهارت اساسی برای همه رهبران است.