در دنیای مربیگری اجرایی، مارشال گلداسمیت بهترین از بهترین ها محسوب می شود. در جشن اخیر Thinkers50 در لندن، او به عنوان متفکر شماره 1 رهبری، مربی شماره 1 اجرایی و شماره 5 تأثیرگذارترین متفکر تجاری جهان شناخته شد. آخرین کتاب او، محرک ها، پرفروش ترین کتاب نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال شماره 1 است و بهترین کتاب تجاری آمازون در سال بود. دانش او از رهبری و توانایی های او به عنوان یک معلم توسط نشریاتی از جمله هاروارد بیزینس ریویو، فست شرکت، شرکت، بیزینس ویک و اکونومیست تحسین شده است.

گلداسمیت دکتری دارد. او از مدرسه مدیریت اندرسون UCLA، جایی که او فارغ التحصیل ممتاز سال بود و آموزش های اجرایی را در مدرسه تجارت دارتموث تاک تدریس می کند. در طول حرفه خود، او با بیش از 150 مدیر عامل اصلی و تیم های مدیریتی آنها کار کرده است – یکی از معدود مشاوران اجرایی که به این معیار رسیده است. با انتشار کتاب جدید جان، دگرگونی‌های فرهنگی ، و تأیید مهربانانه مارشال (او در مورد این کتاب گفته بود: «اشباع شده از بینش‌ها و یافته‌های مربوط به رهبری سازمانی که می‌توانید فوراً اعمال کنید!») ما می‌خواستیم با یک فرد کارکشته بررسی کنیم. رهبر تغییرات فرهنگی گلداسمیت اخیراً چند دقیقه زمان برای صحبت در مورد رهبری ارائه کرده است. در اینجا چیزی است که او باید بگوید:

فلسفه رهبری شما چیست؟

او می‌گوید: «رهبری با دیگران کار می‌کند تا اطمینان حاصل شود که اهداف برآورده می‌شوند. رهبران بزرگ بیشتر نگران رشد کارکنان و سازمان خود هستند تا توسعه خود. گلداسمیت می‌گوید سه چیز وجود دارد که باید اتفاق بیفتد تا رهبران پیشرفت کنند. آنها باید شجاعت دریافت بازخورد را داشته باشند و در آینه نگاه کنند و بپرسند که آیا رفتار آنها با آنچه که آموزش می دهند مطابقت دارد یا خیر. آنها باید توانایی پیشرفت داشته باشند و باید نظم و انضباط برای پیگیری و انجام کارهای سخت برای ایجاد تغییرات را داشته باشند.

چرا فرهنگ پویا برای موفقیت یک کسب و کار بسیار مهم است؟

گلداسمیت می گوید: فرهنگ مهم است زیرا مشارکت کارکنان تابعی از این است که آیا آنها احساس می کنند می توانند ارزش های خود را در محل کار زندگی کنند یا خیر. او می‌گوید: «وقتی مردم احساس می‌کنند کارشان با ارزش‌هایشان سازگار نیست، به سختی کار نمی‌کنند».

عناصر کلیدی برای یک فرهنگ سازمانی پر جنب و جوش چیست؟

گلداسمیت می‌گوید: «من می‌توانم بگویم یکی از عناصر کلیدی رهبری از بالاست. رهبران باید مطمئن شوند که الگوهای بزرگی هستند و فرهنگ شرکت را تجسم می‌دهند. اگر آنها این کار را انجام ندهند، رهبران برای ایجاد اعتبار مشکل خواهند داشت.

رهبران چه کاری باید انجام دهند تا نه تنها یک فرهنگ شرکتی فعال تر ایجاد کنند، بلکه آن را حفظ کنند؟

از دیدگاه سازمان و رهبر، گلداسمیت می گوید که آنها باید بازخورد دریافت کنند که چگونه درک آنها و بازخورد باید با فرهنگ سازمان همسو باشد. آنها باید به این سوال پاسخ دهند که “آیا رفتار رهبری با فرهنگ همخوانی دارد؟” و آشکارا در مورد آنچه که از بازخورد برای ایجاد تغییرات مثبت آموخته اند صحبت کنند. گلداسمیت می‌گوید: «وقتی رهبران این کار را انجام می‌دهند، مؤثرتر هستند. و کارکنان نیز باید مسئولیت پذیر باشند. هر روز کارمندان باید خود را به چالش بکشند تا بگویند: «آیا من تمام تلاشم را برای تعیین اهدافم انجام دادم؟ آیا تمام تلاشم را برای رسیدن به اهدافم انجام دادم؟ آیا تمام تلاشم را کردم تا کاملاً درگیر بمانم؟» گلداسمیت می‌گوید: «وقتی رهبران بر بهبود تمرکز می‌کنند، تعامل افزایش می‌یابد. و هنگامی که کارمندان این کار را انجام می دهند، تغییرات مثبتی نیز وجود دارد.

بزرگترین چالش ها برای تغییر فرهنگ شرکتی چیست؟

گلداسمیت می‌گوید چالش‌ها در تبدیل مفهوم گسترده‌تر فرهنگ به تمرین روزمره است. این نمی تواند فقط یک بیانیه نظری گسترده در مورد آنچه که سازمان می خواهد باشد باشد. مردم باید بفهمند که فرهنگ چیست و چه معنایی برای آنها دارد.

بزرگترین اشتباهاتی که رهبران هنگام تلاش برای تغییر فرهنگی انجام می دهند چیست؟

گلداسمیت می‌گوید: «من فکر می‌کنم برخی از رهبران حاضر نیستند پشت آنچه آموزش می‌دهند بایستند. وقتی رهبران بیش از حد روی اعداد متمرکز می شوند، پیام اشتباهی ارسال می کند. بسیار مهم است که مدیریت ارشد مایل باشد تا با کارکنانی که رفتارهایشان با فرهنگ سازگار نیست برخورد کند – حتی اگر تعداد آن شخص خوب باشد.

به نظر شما چه رهبران تجاری در مدیریت تحول فرهنگی ماهر بوده اند؟ چه چیزی می توانیم از آنها یاد بگیریم؟

گلداسمیت دو انتخاب داشت. آلن مولالی که دگرگونی شرکت خودروسازی فورد را رهبری کرد. در ابتدای دوره تصدی او، سهام فورد با قیمت 1 دلار معامله می شد. تا زمانی که او رفت آنها 18 دلار بودند. گلداسمیت می‌گوید که مولالی با ایجاد دستورالعمل‌های روشن برای رفتار رهبری شروع کرد و سپس با فرستادن ناظران به جلسات برای تماشای رفتارشان، مطمئن شد که رهبران به آن دستورالعمل‌ها پایبند هستند. سپس، گلداسمیت فرانسیس هسلبین را که دختر پیشاهنگی آمریکا را متحول کرد، انتخاب کرد. هسلبین دریافت که موفقیت در گذشته تضمین کننده موفقیت در آینده نیست. او رفتارهای جدید واضحی را ایجاد کرد و برای اطمینان از اینکه واقعاً اتفاق افتاده است، قدم برداشت.