توسعه سازمانی در بیماری همه گیر

همه‌گیری نه تنها در شیوه زندگی بلکه در رویکرد سازمان‌ها به کار تغییرات اساسی ایجاد کرده است. اکنون زمان درخشش بچه های OD است. سال‌های رکود، ابتکارات تغییر در زمان منجمد شده، دگرگونی پویایی که تجسم شده، مورد بحث قرار گرفته اما هرگز اجرا نشد، همه در اثر همه‌گیری جان خود را از دست داده‌اند. زمان بحران، زمان فرصت‌ها نیز هست و کارشناسان توسعه سازمانی می‌توانند برای بهتر کردن شرایط کاری و ایجاد یک زندگی غیرممکن در چنین شرایط خارق‌العاده‌ای، جادوی خود را به کار ببندند.

وقت آن است که رهبران ریسک کنند و ابتکار عمل کنند. تصمیمات تجاری که در نوارهای اداری، بوروکراسی و تعلل‌ها گیر کرده‌اند، به مرحله عمل کشیده شده‌اند و به رهبران قدرت می‌دهند تا تصمیم‌های سریع بگیرند، اقدامات منحصربه‌فرد انجام دهند و در این فرآیند افراد اطراف خود را ایجاد کنند. همه‌گیری نشان داده است که ارزش دادن به افراد بر سود، راهی برای پیشرفت است، رهبران کسب‌وکار برای حفظ نیروی کار و ایجاد محیطی از اعتماد و شفقت به توزیع نوآورانه منابع متوسل شده‌اند. با فضای کمی برای اینرسی، چیزهای جالبی در حال شکل گیری هستند و تغییرات با مقاومت کمتر و اشتیاق بیشتر پذیرفته می شوند.

جهان پس از همه گیری فراگیر، انعطاف پذیر و نوآورانه خواهد بود. چه معنایی برای ابتکارات توسعه سازمانی دارد؟

1. بازتعریف هدف: چندین سازمان در طوفان ناگهانی ناشی از بیماری همه گیر قرار گرفته اند. بسیاری به بحران وجودی خیره شدند و تعدادی دیگر مجبور شدند در مورد مسائل وجودی تأمل کنند. ارزیابی مجدد هدف، «آنچه که هستیم» و «آنچه می‌خواهیم انجام دهیم» کسب‌وکار، کلید تعریف و پیمایش راه رو به جلو خواهد بود. برای رهبران این همچنین به معنای نگاه کردن فراتر از هرج و مرج و آشفتگی فعلی، اولویت دادن به اهداف بلند مدت بر دستاوردهای کوتاه مدت است. یک جابجایی اشتباه می تواند مسیر کسب و کار را تغییر دهد و باید مشخص شود که آیا تغییری مطلوب، حساب شده و سودمند است یا خیر. جدای از بیانیه های مادری، آنچه که جنبه تعیین کننده خواهد بود، اجرای آن اهداف تعریف شده است. 
2. فرهنگ و ارزش: اکنون زمان بازسازی فرهنگ و بازتعریف ارزش های درون سازمان است. نیازی به گفتن نیست که با در نظر گرفتن اهداف و اهداف سازمانی بازتعریف شده، باید یک فرهنگ اصلی سفارشی ایجاد شود. سازمان‌ها و رهبران باید آگاهانه و شهودی به ارزش‌هایی برسند که می‌خواهند شناسایی شوند و با آنها مرتبط شوند. در مواقع بحران، این همان چیزی است که سازمان ها را متمایز می کند و همچنین تعیین می کند که آیا آنها از هم پاشیده می شوند یا به جلو حرکت می کنند. بخش بزرگی از نحوه اجرای تغییرات تحت تأثیر فرهنگ و ارزش های سازمان است. 
3. حمایت و به چالش کشیدن رهبران: همانطور که در بالا اشاره شد، تغییر کلید بقا خواهد بود و برای آن ضروری است که رهبران و مدیران قدرت ایجاد تغییرات کوچک یا بزرگ در واکنش به شرایط را داشته باشند. این می‌تواند زمانی برای تقویت مالکیت کار و ایجاد فرهنگ ابتکار عمل و ایجاد فرصت‌هایی برای کمک مؤثر به توسعه شخصی و اهداف تیمی باشد. همچنین مهم است که به این نکته اشاره کنیم که گاهی اوقات رهبران با اطلاعات محدود یا فقط در زمان واقعی تصمیم می گیرند و در حالی که این ممکن است گاهی منجر به اشتباهات قضاوت شود، اما مسیری را به سمت نوآوری و تغییر مخل ایجاد می کند. 
4. ساختارهای سازمانی:این بیماری همه گیر همچنین سؤالات جدی در مورد ارتباط سلسله مراتب دقیق و خطوط نقطه چین گزارش های رسمی ایجاد کرده است. اساساً ساختار Boss نیاز به بررسی مجدد دارد. بسیاری از تصمیم گیری های ارزشمند به تعویق افتاده است و ابتکارات شگفت انگیز در گذشته در هزارتوهای نمودار سازمانی گم شده اند. چابکی و واکنش سریع به موقعیت های مورد نیاز در شرایط کنونی مستلزم ساختار سازمانی مسطح، مستقل و سیال است. در روزهای اولیه همه‌گیری، سازمان‌ها مجبور شدند با تیم‌های واکنش سریع، مراکز عصبی و سایر گروه‌های ویژه وظایفی که اعضایی از بخش‌های مختلف را درگیر می‌کردند، بیایند تا از پاسخ‌های سریع با ارتباطات دقیق و صادقانه در مورد تصمیم‌های بزرگ اطمینان حاصل کنند. نکته کلیدی یافتن راهی برای ادامه این وضعیت پس از پایان بحران است. 
5. استعداد: همه گیر شدن میلیون ها شغل را در سراسر جهان از بین برده است. اولین منبعی که از بین رفت یا به عنوان زائد ارزیابی شد، سرمایه انسانی بود. اما هر سازمانی که چشم‌اندازی برای آینده داشته باشد می‌داند که این تنها افرادی هستند که می‌توانند سازمان و آن چشم‌انداز را بازسازی کنند. گزینه کار از راه دور یک استخر جهانی از استعدادها را باز کرده است که قبلاً امکان دسترسی به آن وجود نداشت. همچنین زمان خوبی برای ارزیابی مجدد، بازتعریف نقش ها و مهارت مجدد کارکنان برای دستیابی به اهداف در حال تغییر به ویژه آنهایی است که در نقش های روبروی مشتری هستند. ایجاد معاملات مردمی معنادار بر اساس اعتماد و شفقت، پایداری و پیشرفت را تضمین می کند. رهبران به عنوان الگو، تأثیرگذاری و ایجاد انگیزه در کارکنان از طریق ارتباطات مثبت می‌توانند به کاهش آسیب‌های روانی ناشی از بیماری همه‌گیر بر کارکنان کمک کنند.

علاوه بر جنبه های فوق، تلاش آگاهانه برای ایجاد یک ذهنیت اکوسیستمی بسیار مهم خواهد بود . هر سازمانی مجموعه ای پیچیده از شبکه با ذینفعان مختلف خارجی و داخلی است. سازمان‌هایی که در طول این همه‌گیری عملکرد فوق‌العاده خوبی داشتند، تراکنش‌ها با هر یک از آنها را یک قدم فراتر برداشته‌اند و فرصت‌ها و ارزش‌ها را با هم خلق کرده‌اند. بسیاری از انجمن‌های استراتژیک در زمانی که سازمان‌ها به آن‌ها بیشتر نیاز داشتند، گریزان بودند، با این حال، کارمندان، مشتریان و اکثر فروشندگان به هم چسبیدند و با هم زنده ماندند. این یک درس ارزشمند برای سازمان ها است و دوباره یادگیری ارزش گذاری افراد بر سود را تقویت می کند.

پذیرش فناوری و ارزیابی راه حل ها از چندین نقطه نظر در حالی که غرق در داده ها نمی شود، جنبه دیگری است که باید در هنگام ترسیم مسیر آینده مورد توجه قرار گیرد. در نهایت یادگیری، عدم یادگیری و یادگیری مجدد در حین انطباق با تغییرات با انعطاف پذیری و سرعت چالش ها و فرصت های ابتکارات توسعه سازمانی در سازمان خواهد بود.

جهان پس از همه گیری باید متعلق به سازمان هایی باشد که متعهد به ساختن افراد و ایجاد ارزش های پایدار در معاملات خود هستند.