3 طراحی وب سایت B2B بهترین روش برای تبدیل سرنخ ها

رهبری مدیریت پروژه – مربی رهبری پروژه

مربی رهبری

سوزان مدسن یک مربی بین المللی شناخته شده رهبری پروژه و نویسنده کتاب کار مربیگری مدیریت پروژه و قدرت رهبری پروژه است. اخیراً با سوزان به گفتگو نشستیم تا مغز او را در مورد رهبری مدیریت پروژه انتخاب کنیم و یاد بگیریم که چگونه PM ها می توانند روابط خود را با اعضای تیم پروژه بهبود بخشند.

کمی از پیشینه خود بگویید. چرا اینقدر به رهبری مدیریت پروژه علاقه دارید؟

اشتیاق من برای تبدیل مدیران پروژه به رهبران پروژه ناشی از سفر رهبری شخصی من و لحظه یورکای من در سال 2008 است. در آن زمان، من به عنوان مدیر پروژه در امور مالی کار می کردم و بزرگترین و حیاتی ترین پروژه بانک را مدیریت می کردم. همانطور که می توانید تصور کنید، من احساس کردم بسیار کشیده شده ام. در اواخر این پروژه دو ساله، من یک دوره 5 روزه رهبری رفتم و خوش شانس بودم که به صورت انفرادی نیز مربی شدم. این قدرتمندترین 60 دقیقه ای بود که تا به حال تجربه کردم!

متوجه شدم که اگر بخواهم وضعیتم را تغییر دهم – و دیگر تحت فشار پروژه قرار ندهم – در توان من است که این کار را انجام دهم. پیش پا افتاده به نظر می رسد، اما برای من یک درک بزرگ بود. من اساساً قربانی نبودم و مسئولیت کامل استرس مدیریت پروژه را که تجربه می کردم به عهده گرفتم. آنقدر احساس قدرت کردم که تصمیم گرفتم مربیگری و رهبری بخوانم. و هرچه بیشتر در مطالب غوطه ور شدم، بیشتر متوجه شدم که مدیران پروژه باید آگاهی و رهبری را به لیست ویژگی های خود اضافه کنند.

مفهوم رهبری مدیریت پروژه چه تفاوتی با رهبری عمومی شرکت دارد؟

مفهوم اصلی رهبری یکسان است، اما زمانی که از رهبری در یک محیط مدیریت پروژه صحبت می کنیم، البته زمینه متفاوت است. بزرگترین تفاوت این است که پروژه ها همه چیز در مورد تغییر هستند، در حالی که رهبری شرکتی بیشتر در مورد مدیریت عملیاتی است. این بدان معناست که تیم‌سازی، بسیج افراد برای ارائه نتیجه پروژه و غلبه بر مقاومت در برابر تغییر عوامل بزرگ‌تری در رهبری مدیریت پروژه هستند. تفاوت بزرگ دیگر این است که مدیران پروژه معمولاً هیچ اختیاری بر تیم ندارند، زیرا هیچ کس از نقطه نظر خطی به آنها گزارش نمی دهد. این بدان معناست که مفهوم تأثیرگذاری بدون اقتدار به یک ویژگی کلیدی تبدیل می شود که هر مدیر پروژه برای تبدیل شدن به یک رهبر پروژه مؤثر باید بر آن تسلط یابد.

شما با مشتریانی در سراسر جهان در صنایع مختلف کار کرده اید

آیا ایده رهبری مدیریت پروژه موثر در صنعت یا کشور متفاوت است؟ یا همه چیز یکسان است؟

می دانید، این واقعاً جالب است زیرا من شباهت های بسیار بیشتری نسبت به آنچه انتظار داشتم پیدا کرده ام. از تیم‌های تولیدی در چین و مالزی گرفته تا بخش خیریه در بریتانیا یا صنعت فناوری در ایالات متحده، آنچه ما از یک رهبر خوب انتظار داریم نسبتاً مشابه است – و چالش‌ها نیز همینطور. هر جا که من می روم، تیم ها قوی هستند و هیچ کس زمان کافی برای انجام تمام وظایف خود را با بالاترین استاندارد ندارد. مدیران پروژه اغلب در پایان پروژه به اطفای حریق می پردازند و برخی از فعالیت های مهم پیشگیرانه از اولویت خارج می شوند، مانند به دست آوردن درک عمیق از کسب و کار مشتری، برگزاری کارگاه های برنامه ریزی یا جمع آوری نیازها، نوشتن پرونده تجاری، ساخت و ساز. به مشتری اعتماد کنید یا با اعضای تیم صحبت کنید.

رهبری پروژه خوب به همان اندازه که به وظایف و هوش شناختی مربوط می شود، به افراد و باهوش عاطفی بودن نیز مربوط می شود. در آخرین کتابم به نام قدرت رهبری پروژه ، درباره 7 کلید رهبری عالی پروژه می نویسم. من مطمئناً این کلیدها را جهانی یافتم. 7 کلید عبارتند از: معتبر باشید، با چشم انداز رهبری کنید، بهبود و نوآوری کنید، تیم خود را توانمند کنید، به سهامداران خود نزدیک شوید، یک بنیاد مستحکم ایجاد کنید، و با هدف کار کنید.

شما یکی از طرفداران بزرگ چیزی هستید که آن را رویکرد انجام کارها می نامید

مفهوم ساده ای به نظر می رسد – اما این رویکرد شامل چه چیزی است؟

منظور من واقعاً این است که من یک طرفدار بزرگ عمل هستم و به مشتریانم کمک می کنم تا کارها را انجام دهند. بسیاری از ما به خوبی می دانیم که چه کاری باید انجام دهیم و گام های بعدی ما چیست. اما متاسفانه، این بدان معنا نیست که ما آنها را انجام می دهیم! بین دانستن چیزی و انجام کاری تفاوت بسیار زیادی وجود دارد. من به عنوان یک مربی رهبری پروژه، به مردم کمک می‌کنم تا به جلو بروند و موانعی را که در راه وجود دارد، برطرف کنند. برخی از این موانع می توانند به ترس های ناخودآگاه مرتبط باشند – به عنوان مثال، ترس از درگیری – یا باورهای محدود کننده در مورد نقش مدیر پروژه. برخی از افراد احساس می کنند که چون اعضای تیم به آنها گزارش نمی دهند، در موقعیتی نیستند که تیم را در مورد کاری که انجام می دهند به چالش بکشند. اما رهبری به معنای اعمال اختیار نیست. این در مورد همکاری و نفوذ است، و در مورد انجام کارها و نشان دادن نتایج است.

شما همچنین به قانون 80/20 اشاره می کنید، که در آن 80٪ موفقیت از تمرکز در درجه اول بر روی 20٪ از فعالیت های ضروری حاصل می شود.

آیا می توانید مثالی از این که چه فعالیت هایی مستحق توجه بیشتر هستند را برای ما ذکر کنید؟

وقتی برای اولین بار با قانون 20/80 آشنا شدم و از خودم پرسیدم که 20 درصد فعالیت هایی که به 80 درصد نتایج من اضافه شده است، چیست، پاسخ جلسه هفتگی گروه کاربر بود. این یک جلسه عادی پروژه بود که در آن همه سهامداران کلیدی و اعضای تیم گرد هم آمدند تا در مورد الزامات دقیق کار کنند و تصمیماتی بگیرند که پروژه را به جلو می برد. فقط یک ساعت به طول انجامید، اما ضربان قلب پروژه بود که تمرکز ما را مشخص کرد و تضمین کرد که همه از یک صفحه سرود می‌خوانند. فعالیت های با ارزش اغلب به درک و تعیین اولویت های تجاری، برنامه ریزی، برقراری ارتباط و ایجاد انگیزه در تیم مربوط می شود.

رایج ترین کاستی مدیران پروژه امروزی در مورد رهبری چیست؟

اکثر مدیران پروژه ای که من با آنها کار می کنم، بیش از حد وظیفه گرا هستند و نمی دانند که رهبری افراد به معنای تحت فشار قرار دادن آنها یا دستور دادن بیش از حد نیست. رهبری عبارت است از مشارکت از طریق پرسش، کار مشترک، گوش دادن و ایجاد احساس امنیت در افراد. اما این نیز در مورد داشتن مکالمات سخت و توانایی در کشش و به چالش کشیدن دیگران است. به اکثر مدیران پروژه آموزش داده نشده است که چگونه این کار را به خوبی انجام دهند، و بزرگترین نقصی که می توانم بگویم هوش هیجانی است – چگونه اعتماد ایجاد کنند، دیگران را بخوانند و احساسات را مدیریت کنند. به همین دلیل است که من همیشه PM ها را تشویق می کنم تا در مورد روانشناسی و رفتار انسانی بیاموزند.

چگونه یک مدیر پروژه قوی باید با یکی از اعضای تیمی که نسبت به پروژه بی تفاوت یا مبهم به نظر می رسد و/یا وزن خود را به درستی تحمل نمی کند، رفتار کند؟

در این شرایط، مدیر پروژه باید یک “گفتگوی مستقیم” یا “مکالمه مهم” با عضو تیم داشته باشد که در آنجا رفتار مشکل ساز را بیان می کند و در مورد آنچه در جریان است جویا می شود. مدیر پروژه صرفاً نیاز دارد آنچه را که مشاهده می کند بدون متهم کردن یا نتیجه گیری عجولانه منتقل کند. هدف این است که دو نفر یک گفتگوی بزرگسالانه در مورد اینکه وضعیت از دیدگاه هر فرد چگونه به نظر می رسد داشته باشند. چیزهایی وجود خواهد داشت که عضو تیم باید تغییر دهد و چیزهایی که PM باید تغییر دهد.

اول از همه، آنها باید به توافق متقابل برسند که رفتار “خوب” چگونه است. مهم است که مدیر پروژه نمونه های خاصی از رفتاری که به نظر او مشکل ساز است ارائه دهد، زیرا مبهم بودن بیش از حد می تواند مفید نباشد. پس از آن، مدیر پروژه باید فعالانه به عضو تیم در تغییر قدم به قدم رفتار خود کمک کرده و از او حمایت کند. نخست وزیر باید به خاطر داشته باشد که این جلسه را بیش از حد رانندگی نکند، زیرا این هیچ جایی را برای عضو تیم باقی نمی گذارد تا وارد عمل شود و مسئولیت را بر عهده بگیرد. در حالت ایده آل، عضو تیم باید راه حلی ارائه دهد. در غیر این صورت، او ممکن است مسئولیت نتیجه را بر عهده نگیرد.

چه نوع بازخوردی از کارگاه ها و صحبت های خود در مورد رهبری مدیریت پروژه دریافت کرده اید؟

آیا می خواهید داستان موفقیت خاصی را به اشتراک بگذارید؟

بازخورد معمولی که دریافت می‌کنم این است که چشم‌باز، الهام‌بخش و تحریک‌کننده است، اما شواهدی هم دارم که نشان می‌دهد نتایج ماندگاری دارد. چند ماه پیش، یک کارگاه آموزشی دو روزه برای رهبری پروژه در فنلاند برگزار کردم. ما اخیراً در یک کنفرانس تلفنی گرد هم آمدیم تا در مورد آنچه که آنها آموخته اند و حمایت هایی که برای ادامه توسعه خود نیاز دارند صحبت کنیم. شرکت کنندگان گفتند که این کارگاه تأثیر عمیقی بر تعاملات روزمره آنها با اعضای تیم، مشتریان و ذینفعان داشته است. و اکنون آنها بسیار بیشتر از نحوه تعامل خود با مردم آگاه هستند. بزرگترین تفاوت این است که آنها اکنون وقت می گذارند تا بیشتر گوش کنند و مکالمه 2 دقیقه ای را با یکی از اعضای تیم انجام دهند و به جای اینکه عجله کنند و بیش از حد وظیفه محور باشند، تمام توجه خود را به آنها معطوف می کنند.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

1 + 10 =