تعریف کلاسیک تک خطی مدیریت دانش در اوایل توسط تام داونپورت ارائه شد (داونپورت، 1994): “مدیریت دانش فرآیند جمع آوری، توزیع و استفاده موثر از دانش است.” احتمالاً از آن زمان هیچ تعریف تک خطی بهتر یا موجزتری ظاهر نشده است.

با این حال، مدیریت دانش را می‌توان به بهترین شکل و سریع‌تر با جمع‌بندی منشأ آن توضیح داد. در ادامه این مقاله، مراحل توسعه آن نیز خلاصه خواهد شد.

ریشه های KM

مفهوم و اصطلاح KM در جامعه مشاوره مدیریت جوانه زد. هنگامی که اینترنت به وجود آمد، آن سازمان ها به سرعت متوجه شدند که یک اینترانت، یک زیرمجموعه داخلی از اینترنت، ابزار فوق العاده ای برای دسترسی به اطلاعات و به اشتراک گذاری آن در بین واحدهای پراکنده جغرافیایی سازمانشان است. جای تعجب نیست که آنها به سرعت متوجه شدند که در ساخت ابزارها و تکنیک هایی مانند داشبوردها، مکان یاب های تخصصی، و بهترین عملکرد (درس های آموخته شده) پایگاه های داده، به مهارتی دست یافته اند که در واقع محصول جدیدی است که می توانند برای سازمان های دیگر، به ویژه سازمان هایی که بزرگ، پیچیده و پراکنده بودند. با این حال، یک محصول جدید نیاز به یک نام دارد و نامی که به وجود آمد مدیریت دانش بود. ظاهراً این اصطلاح برای اولین بار در زمینه کنونی خود در مک کینزی در سال 1987 برای یک مطالعه داخلی در مورد مدیریت و استفاده از اطلاعات آنها استفاده شد (مک اینرنی و کونیگ، 2011). KM، همانطور که بود، در کنفرانسی در بوستون در سال 1993 که توسط ارنست و یانگ سازماندهی شد، عمومی شد (Prusak 1999). توجه داشته باشید که داونپورت در زمان نوشتن تعریف بالا در E&Y بود.

آن سازمان های مشاور به سرعت اصول و تکنیک های KM را در سایر سازمان ها، انجمن های حرفه ای و رشته ها منتشر کردند. زمان بندی مناسب بود، زیرا اشتیاق برای سرمایه فکری (به پایین مراجعه کنید) در دهه 1980، پمپ شناسایی اطلاعات و دانش را به عنوان دارایی های ضروری برای هر سازمانی آغاز کرده بود.

KM در تلاش برای انجام چه چیزی است؟

 ارتباطات غنی، عمیق و باز

اولاً، KM را می‌توان بسیار مثمرثمر به‌عنوان تعهدی برای تکثیر، در واقع ایجاد، محیط اطلاعاتی به‌عنوان مساعد برای تحقیق و توسعه موفق – ارتباطات غنی، عمیق و باز و دسترسی به اطلاعات – و به‌کارگیری آن به‌طور گسترده در سراسر شرکت در نظر گرفت. اکنون تقریباً عادی است که مشاهده کنیم در عصر اطلاعات فراصنعتی هستیم و همه ما کارگران اطلاعات هستیم. علاوه بر این، محقق در نهایت، کارمند اطلاعات اساسی است. پیتر دراکر یک بار اظهار داشت که محصول صنعت داروسازی قرص نیست، اطلاعات است. حوزه تحقیق، و به ویژه صنعت داروسازی، با تمرکز بر شناسایی جنبه های محیطی سازمانی و فرهنگی که منجر به تحقیقات موفق می شود، به طور عمیق مورد مطالعه قرار گرفته است (کونیگ، 1990، 1992). جنبه برجسته ای که با اهمیت فراوان ظاهر می شود، ارتباطات غنی، عمیق و باز است، نه تنها در داخل شرکت، بلکه با دنیای خارج. بنابراین، نتیجه منطقی این است که سعی کنیم همان جنبه های زیست محیطی موفق را برای کارکنان دانش به طور کلی به کار ببریم، و این دقیقاً همان کاری است که KM تلاش می کند انجام دهد. 

آگاهی از موقعیت

دوم، آگاهی موقعیتی اصطلاحی است که اخیراً از سال 2015 شروع شده است و در زمینه مدیریت دانش استفاده شده است. با این حال، این اصطلاح مدت زیادی قبل از KM است. برای اولین بار در دوران جنگ سرد زمانی که مطالعاتی توسط همه متخاصمان بالقوه اصلی انجام شد تا مشخص شود که چه ویژگی هایی باعث ایجاد یک خلبان جنگنده خوب می شود، مورد توجه قرار گرفت. هزینه‌های آموزش یک خلبان جنگنده بسیار زیاد بود و اگر ویژگی‌های مناسبی که منجر به موفقیت می‌شد شناسایی شود، می‌توان آن آموزش را به مناسب‌ترین نامزدها هدایت کرد و از بین کسانی که آموزش دیده‌اند مناسب‌ترین را می‌توان برای مأموریت خط مقدم انتخاب کرد. با این حال، تنها نتیجه محکم آن مطالعات این بود که ویژگی بارز یک خلبان جنگنده خوب «آگاهی موقعیتی» عالی است. مشکل این بود که هیچ آزمون پیش‌بینی‌کننده خوبی برای آگاهی موقعیتی نمی‌توان ایجاد کرد.

این عبارت سپس در ابهام نسبی فرو رفت تا اینکه توسط جف کوپر، یک گورو اسلحه گرم، و دیگران در زمینه دفاع از خود احیا شد. چگونه از خود دفاع و محافظت می کنید؟ اولین قدم این است که هوشیار باشید و آگاهی موقعیتی خوبی ایجاد کنید. از آنجا این عبارت وارد واژگان KM شد. نقش مدیریت دانش ایجاد توانایی برای سازمان برای ایجاد آگاهی موقعیتی عالی و در نتیجه تصمیم گیری صحیح است.

تعریف جدیدی از KM

چند سال پس از تعریف داونپورت، گروه گارتنر تعریف دیگری از KM ایجاد کرد که به بیشترین استناد تبدیل شده است (Duhon، 1998)، و در زیر آورده شده است:

“مدیریت دانش رشته‌ای است که رویکردی یکپارچه را برای شناسایی، جمع‌آوری، ارزیابی، بازیابی و به اشتراک گذاشتن همه دارایی‌های اطلاعاتی یک شرکت ترویج می‌کند. این دارایی‌ها ممکن است شامل پایگاه‌های اطلاعاتی، اسناد، خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و تخصص و تجربه‌ای که قبلاً به دست نیامده بود، باشد. کارگران انفرادی.”

تنها خلأ واقعی این تعریف این است که آن نیز به طور خاص به اطلاعات و دارایی های دانش خود سازمان محدود می شود. KM همانطور که در حال حاضر تصور می شود، و این گسترش در اوایل به دست آمد، شامل دارایی های اطلاعاتی مربوطه از هر کجا که مربوط باشد. با این حال، توجه داشته باشید که وسعتی که برای KM با نامیدن آن به عنوان “انضباط” در نظر گرفته شده است.

هر دو تعریف یک جهت گیری بسیار سازمانی و شرکتی دارند. مدیریت دانش، حداقل از نظر تاریخی، اساساً در مورد مدیریت دانش و در سازمان ها بود. با این حال، به سرعت مفهوم KM بسیار گسترده تر از آن شد.

نقشه گرافیکی مدیریت دانش

آنچه هنوز هم احتمالاً بهترین گرافیک برای بیان آنچه که KM را تشکیل می دهد، گرافیکی است که توسط IBM برای استفاده مشاوران KM خود توسعه داده است. این بر اساس تمایز بین جمع آوری مطالب (محتوا) و ارتباط افراد است. ارائه در اینجا شامل برخی تغییرات جزئی است، اما یادگاری های جذاب C، E و H کاملاً متعلق به IBM هستند:

جمع آوری (موارد) و
کدگذاری

ارتباط (افراد) و
شخصی سازی

اطلاعات مستقیم و
جستجوی دانش

بهره برداری

سروصدا و
مرور

کاوش کنید

نقشه گرافیکی KM
پایگاه های داده خارجی و داخلی معماری محتوا پشتیبانی خدمات اطلاعاتی (آموزش مورد نیاز) بهترین شیوه های داده کاوی / درس های آموخته شده / تجزیه و تحلیل پس از اقدام (محصول)	جامعه و یادگیری دایرکتوری ها، “صفحات زرد” (مکان یاب های تخصصی) یافته ها و ابزارهای تسهیل کننده، گروه افزار تیم های پاسخ (HARNESS)
حمایت فرهنگی پروفایل ها و پایگاه های اطلاعاتی فعلی انتخاب اقلام برای اهداف هشدار / فشار بهترین شیوه های داده کاوی (شکار)	حمایت فرهنگی فضاها – کتابخانه ها و سالن ها (به معنای واقعی و مجازی)، پشتیبانی فرهنگی، گروه افزار سفر و حضور در جلسات (فرضیه سازی)
از: تام شورت، مشاور ارشد، مدیریت دانش، خدمات جهانی آی‌بی‌ام (اما به نظرات زیر در قسمت «ضمنی» توجه کنید.)

خوب، KM در واقع از چه چیزی تشکیل شده است؟

به طور خلاصه، اجزای عملیاتی یک سیستم KM چیست؟ این، به نوعی، ساده‌ترین راه برای توضیح اینکه KM چیست است – برای تشریح اینکه چه اجزای عملیاتی تشکیل‌دهنده آن چیزی است که مردم هنگام صحبت درباره یک سیستم KM در ذهن دارند.

(1) مدیریت محتوا

بنابراین چه چیزی در KM دخیل است؟ بارزترین آن در دسترس قرار دادن داده ها و اطلاعات سازمان از طریق داشبوردها، پورتال ها و با استفاده از سیستم های مدیریت محتوا در اختیار اعضای سازمان است. مدیریت محتوا، که گاهی اوقات به عنوان مدیریت محتوای سازمانی شناخته می شود، فوری ترین و واضح ترین بخش KM است. برای یک عکس فوری گرافیکی فوق‌العاده از دامنه مدیریت محتوا، به realstorygroup.com بروید و به نقشه فروشنده فناوری محتوا نگاه کنید. این جنبه از KM را می توان به عنوان کتابداری 101 توصیف کرد که اطلاعات و داده های سازمان شما را به صورت آنلاین به همراه اطلاعات خارجی انتخاب شده قرار می دهد و قابلیت تغییر یکپارچه به جستجوی کم و بیش در کل وب را فراهم می کند. اصطلاحی که اغلب برای این مورد استفاده می شود، جستجوی سازمانی است. این اکنون فقط یک جریان در کنفرانس سالانه KMWorld نیست، اما در نوع خود به یک کنفرانس همپوشانی تبدیل شده است. نظرات زیر را در بخش «مرحله سوم KM» ببینید.

(2) محل کارشناسی

 از آنجایی که دانش در افراد وجود دارد، اغلب بهترین راه برای کسب تخصص مورد نیاز صحبت با یک متخصص است. با این حال، یافتن کارشناس مناسب با دانشی که به آن نیاز دارید، می تواند مشکل ساز باشد، به خصوص اگر برای مثال، متخصص در کشور دیگری باشد. عملکرد اساسی یک سیستم مکان یاب تخصصی ساده است: شناسایی و مکان یابی افرادی در یک سازمان است که در یک زمینه خاص تخصص دارند. این سیستم ها در حال حاضر معمولاً به عنوان سیستم های مکان یابی تخصصی شناخته می شوند. در روزهای اولیه KM اصطلاح “صفحات زرد” معمولا مورد استفاده قرار می گرفت، اما اکنون این اصطلاح به سرعت از واژگان رایج ما ناپدید می شود، و در هر صورت، محل تخصص نسبتا دقیق تر است.

معمولاً سه منبع وجود دارد که از طریق آنها می‌توان داده‌ها را برای یک سیستم یاب تخصصی ارائه کرد: (1) رزومه کارمندان، (2) شناسایی خود کارمندان حوزه‌های تخصص (معمولاً با درخواست برای پر کردن فرم آنلاین)، و (3) تجزیه و تحلیل الگوریتمی ارتباطات الکترونیکی از و به کارمند. رویکرد دوم معمولاً مبتنی بر ترافیک ایمیل است، اما می‌تواند شامل سایر ارتباطات شبکه‌های اجتماعی مانند توییتر، فیس‌بوک و لینکدین باشد. چندین بسته نرم افزار تجاری برای تطبیق پرسش ها با تخصص در دسترس است. اکثر آنها دارای طرح های متعادل کننده بار هستند تا به هیچ متخصص خاصی اضافه بار وارد نشوند. معمولاً چنین سیستم‌هایی درجه تخصص مفروض را رتبه‌بندی می‌کنند و زمانی که به نظر می‌رسد انتخاب‌های بالاتر بیش از حد بارگذاری می‌شوند، یک پرس و جو را در رتبه‌بندی تخصص پایین می‌آورند.

(3) درس های آموخته شده

پایگاه‌های اطلاعاتی درس‌های آموخته شده، پایگاه‌هایی هستند که تلاش می‌کنند دانش را جمع‌آوری کرده و در دسترس قرار دهند، معمولاً دانش «چگونگی انجام آن»، که به‌صورت عملیاتی به‌دست آمده است و معمولاً به‌طور صریح نمی‌توان دریافت کرد. در زمینه مدیریت دانش، تأکید بر جذب دانش نهفته در تخصص شخصی و واضح ساختن آن است. مفهوم یا عمل درس‌های آموخته‌شده، چیزی است که می‌توان آن را به‌عنوان زاده‌شده توسط KM توصیف کرد، زیرا پیشایند مستقیم بسیار کمی وجود دارد. در اوایل جنبش KM، عبارتی که اغلب استفاده می شد «بهترین شیوه ها» بود، اما این عبارت به زودی با «درس های آموخته شده» جایگزین شد. دلایل این بود که “درس های آموخته شده” یک اصطلاح گسترده تر و فراگیرتر بود و به این دلیل که “بهترین عمل” خیلی محدود کننده به نظر می رسید و می توان آن را به این معنا تفسیر کرد که در یک موقعیت فقط یک بهترین عمل وجود دارد. برای مثال آنچه ممکن است در فرهنگ آمریکای شمالی بهترین عمل باشد، ممکن است در فرهنگ دیگری بهترین عمل نباشد. شرکت‌های مشاوره بین‌المللی بزرگ از این موضوع آگاه بودند و این جنبش را به سمت جایگزینی اصطلاح مناسب‌تر هدایت کردند. “درس های آموخته شده” رایج ترین عبارت مشخص در توسعه مدیریت دانش اولیه شد.

 ایده گرفتن تخصص، به ویژه تخصص به سختی به دست آمده، ایده جدیدی نیست. یکی از مقدمات KM که همه ما به تصویر کشیده شده است، بازنگری خلبانان در جنگ جهانی دوم پس از یک ماموریت بود. جمع آوری اطلاعات نظامی هدف اولیه بود، اما یک هدف ثانویه واضح و شناخته شده، شناسایی درس های آموخته شده بود، هر چند که به این نام نامگذاری نشده بود، برای انتقال به خلبانان و مربیان دیگر. به طور مشابه، سرویس زیردریایی نیروی دریایی ایالات متحده، پس از یک تجربه بسیار شرم آور و طولانی از اژدرهایی که نتوانستند روی هدف منفجر شوند، و حتی شرم آورتر از آن در پیگیری گزارش های مداوم کاپیتان های زیردریایی در مورد شکست انفجار اژدر، سیستم اجباری گسترده ای را ایجاد کرد. “گزارش های گشت کاپیتان” را منتشر کرد. البته هدف این بود که از چنین شکستی در آینده جلوگیری شود. کاپیتان’ با این حال، گزارش‌های گشت بسیار واضح برای تشویق گزارش‌های تحلیلی، با تحلیل‌های مستدل از دلایل شکست و موفقیت عملیاتی طراحی شده‌اند. تاکید شد که هدف اصلی این گزارش هم ارائه توصیه‌هایی در مورد استراتژی برای افسران ارشد و هم توصیه‌هایی در مورد تاکتیک‌هایی برای سایر ناوها و زیردریایی‌ها برای استفاده از آن است (مک اینرنی و کونیگ، 2011).

ارتش به یک طرفدار مشتاق مفهوم درس آموخته تبدیل شده است. عبارتی که ارتش استفاده می کند «گزارش های پس از اقدام» است. مفهوم بسیار ساده است: اطمینان حاصل کنید که آنچه از تجربه آموخته شده است منتقل می شود، و برای تهیه گزارش به شرکت کننده اعتماد نکنید. تقریباً همیشه چیزهای زیادی وجود دارد که بلافاصله بعد از یک عمل توجه آن شخص را می طلبد. باید سیستمی وجود داشته باشد که به موجب آن شخصی، معمولاً شخصی در KM، مسئولیت انجام گزارش، جدا کردن گندم از کاه، ایجاد گزارش، و سپس اطمینان از جمع‌آوری و انتشار درس‌های آموخته شده را به عهده بگیرد. تجربیات عراق، افغانستان و سوریه این روند را در ارتش تقریباً خودکار کرده است.

این مفهوم به هیچ وجه محدود به ارتش نیست. لری پروساک (2004) معتقد است که در دنیای شرکت‌ها، شایع‌ترین علت شکست اجرای KM این است که اغلب تیم پروژه منحل می‌شود و اعضای تیم تقریباً بلافاصله قبل از جمع‌آوری گزارش‌های جمع‌آوری‌شده یا پس از اقدام، در جای دیگری منصوب می‌شوند. هر سازمانی که در آن کار اغلب بر روی پروژه ها یا تیم ها متمرکز است، باید به این موضوع توجه زیادی داشته باشد و یک مکانیسم پس از اقدام با مسئولیت مشخص برای اجرای آن ایجاد کند.

یک مثال آموزنده خاص از “درس آموخته شده” نمونه ای است که توسط مارک مازی (2003)، یک مشاور مشهور KM بازگو شده است. داستان از تجربه او در بخش KM در Wyeth Pharmaceuticals می آید. Wyeth اخیراً یک عامل دارویی جدید را معرفی کرده بود که عمدتاً برای استفاده در کودکان در نظر گرفته شده است. وایث انتظار داشت که موفقیت قابل توجهی باشد زیرا برخلاف رقبای صبح، ظهر و شب خود، فقط یک بار در روز نیاز داشت و این کار را برای مراقبت کننده آسان تر می کرد که مطمئن شود کودک از رژیم دارویی پیروی می کند. و برای کودک سخت تر خواهد بود. فروش دارو به خوبی آغاز شد، اما به زودی با پرچم مواجه شد. یکی از نمایندگان فروش (چیزی که صنعت داروسازی از آن به عنوان مردان جزئیات استفاده می کرد)، با چت کردن با مشتریان خود، دلیل فروش ناامیدکننده را کشف کرد و همچنین راه حل را تشخیص داد. مشکل این بود که بچه‌ها شدیداً به مزه دارو اعتراض می‌کردند و مراقبان به پزشک‌های تجویزکننده گزارش می‌دادند که نمی‌توانند فرزندشان را مجبور به ادامه مصرف دارو کنند، بنابراین آماده‌بای قدیمی جایگزین می‌شود. راه حل ساده آب پرتقال بود، که یک تکه آن به طور موثری طعم توهین آمیز را پوشانده بود. اگر نماینده فروش به پزشک توضیح دهد که درمان باید به عنوان قرص به مراقب منتقل شود.و یک لیوان آب پرتقال به طور همزمان در صبحانه مصرف شد، پس از آن هیچ نارضایتی وجود نداشت و فروش خوب بود.

سوال واضحی که مطرح می شود این است که چه چیزی برای تشویق نماینده فروش برای به اشتراک گذاشتن این دانش وجود دارد؟ نماینده فروش بر اساس حقوق (کوچک) و پاداش (بزرگ) جبران می شود. اگر او دانش را به اشتراک بگذارد، اندازه پاداش خود را که بر اساس عملکرد مقایسه ای او است، به خطر می اندازد.

این موضوع را مطرح می‌کند که در ادامه به آن پرداخته می‌شود که KM بسیار بیشتر از مدیریت محتوا است. این به نحوه ساختاردهی فرهنگ سازمانی برای تسهیل و تشویق به اشتراک گذاری دانش، و چگونگی ساختار طرح جبران خسارت سازمان گسترش می یابد.

اجرای یک سیستم درس آموخته هم از نظر سیاسی و هم از نظر عملیاتی پیچیده است. پاسخ به بسیاری از سوالات پیرامون چنین سیستمی دشوار است. آیا کارکنان برای ارائه به سیستم بدون بررسی آزاد هستند؟ چه کسی، اگر کسی، باید تصمیم بگیرد که چه چیزی یک درس ارزشمند است؟ اکثر پیاده‌سازی‌های موفق درس‌های آموخته شده به این نتیجه رسیده‌اند که چنین سیستمی باید نظارت شود و برای مواردی که به‌عنوان درس‌های آموخته شده پست می‌شوند باید مکانیزم بررسی و تأیید وجود داشته باشد.

اقلام چقدر در سیستم باقی می مانند؟ چه کسی تصمیم می گیرد که یک مورد دیگر برجسته و به موقع نباشد؟ بیشتر سیستم‌های موفق درس‌های آموخته‌شده، فرآیند وجین یا طبقه‌بندی فعال دارند. بدون یک فرآیند کاملاً طراحی شده برای وجین، نسبت اقلام جدید و ترد ناگزیر کاهش می یابد، سیستم شروع به کهنه به نظر می رسد، و استفاده و کاربرد کاهش می یابد. حذف البته لزوما از دست دادن و نابودی نیست. با استفاده از اصول طبقه بندی با دقت طراحی شده، موارد حذف شده از پیش زمینه را می توان بایگانی کرد و به پس زمینه منتقل کرد اما همچنان در دسترس قرار گرفت. با این حال، این روش باید قبل از اینکه چیزها کهنه به نظر برسند وجود داشته باشد و یک سیستم بازیابی بر اساس طبقه بندی خوب باید ایجاد شود.

قبل از راه‌اندازی یک سیستم درس‌آموز، این سؤال‌ها باید به‌دقت فکر و حل شوند، و مکانیسم‌هایی طراحی و اجرا شوند. بی توجهی می تواند به راحتی منجر به شکست و ایجاد شهرت بدی شود که تلاش های بعدی را از بین می برد.

(4) جوامع عملی (CoPs)

CoP ها گروه هایی از افراد با علایق مشترک هستند که شخصاً یا به صورت مجازی برای گفتن داستان، به اشتراک گذاشتن و بحث در مورد مشکلات و فرصت ها، بحث در مورد بهترین شیوه ها و صحبت در مورد درس های آموخته شده گرد هم می آیند (ونگر، 1998؛ ونگر و اسنایدر، 1999). جوامع عملی بر ماهیت اجتماعی یادگیری در داخل یا در بین سازمان ها تأکید می کنند، بر آن تأکید می کنند و از آن بهره می برند. در سازمان‌های کوچک، مکالمات پیرامون کولر آبی اغلب بدیهی تلقی می‌شود، اما در سازمان‌های بزرگ‌تر و دارای توزیع جغرافیایی، کولر آبی باید مجازی شود. به طور مشابه، سازمان‌ها متوجه می‌شوند که وقتی کارگران یک دفتر اختصاصی شرکت را برای کار آنلاین از خانه یا در جاده رها می‌کنند، به اشتراک گذاری دانش طبیعی که در فضاهای اجتماعی رخ می‌دهد باید به صورت مجازی تکرار شود. در زمینه KM، CoP ها عموماً به معنای جوامع متصل الکترونیکی هستند. البته پیوند الکترونیکی ضروری نیست، اما از آنجایی که KM در جامعه مشاور از آگاهی از پتانسیل اینترانت ها برای پیوند دادن سازمان های پراکنده جغرافیایی به وجود آمده است، این جهت گیری قابل درک است.

یک مثال کلاسیک از استقرار CoP ها از بانک جهانی می آید. هنگامی که جیمز ولفنسون در سال 1995 رئیس جمهور شد، بر نقش بانک جهانی در انتشار دانش در مورد توسعه تمرکز کرد. او می گفت که محصول اصلی بانک جهانی وام نیست، بلکه ایجاد دانش در مورد چگونگی دستیابی به توسعه است. در نتیجه، او توسعه CoPs را تشویق کرد و آن را در کانون توجه خود قرار داد. برای مثال، یکی از CoP های بانک جهانی در مورد ساخت و ساز و نگهداری راه ها در کشورها و شرایط خشک بود. آن CoP تشویق شد که نه تنها شرکت‌کنندگان و کارمندان بانک جهانی و پروژه‌های تحت حمایت آن و از کشوری که پروژه مربوطه در آن اجرا می‌شد، بلکه کارشناسانی از جاهای دیگر که در ساخت جاده‌ها در شرایط خشک تخصص داشتند، در نظر بگیرد. به عنوان مثال، کارکنان هیئت تحقیقات جاده استرالیا و اداره بزرگراه های آریزونا. این همچنین نمونه خوبی از این نکته است که علیرغم این واقعیت که KM ابتدا در یک زمینه شرکتی بسیار انتفاعی توسعه یافت، اما به طور گسترده تری مانند در زمینه دولت و جامعه مدنی قابل استفاده است.

سازماندهی و نگهداری CoPها کار ساده یا آسانی نیست. همانطور که دورهام (2004) اشاره می کند، چندین نقش کلیدی وجود دارد که باید پر شوند. او نقش های کلیدی را به عنوان مدیر، ناظم و رهبر فکری توصیف می کند. لزوماً لازم نیست آنها سه نفر جداگانه باشند، اما در برخی موارد لازم است. برخی از سوالاتی که باید در مورد آنها فکر و حل شود عبارتند از:

• چه کسی نقش های مختلف را ایفا می کند: مدیر، ناظم و رهبر فکری؟
• CoP چگونه مدیریت می شود و چه کسی نقش مدیریت را بر عهده خواهد گرفت؟
• چه کسی مسئولیت کلی برای هماهنگی و نظارت بر CoP های مختلف خواهد داشت؟
• چه کسی به دنبال اعضای جدید می گردد یا پیشنهاد می کند که CoP ممکن است از مفید بودن خود گذشته باشد؟
• چه کسی CoP را برای فعالیت بررسی می کند؟
• آیا پست ها باز هستند یا کسی پست ها را بررسی یا ویرایش می کند؟
• چگونه CoP تازه و حیاتی نگه داشته می شود؟
• چه زمانی و چگونه (بر اساس چه قوانینی) موارد حذف می شوند؟
• آن موارد چگونه بایگانی می شوند؟
• فایل های CoP چگونه قابل بازیابی هستند؟ چگونه رهبران CoP با عملکرد جستجوی سازمانی/طبقه‌شناسی هماهنگ می‌شوند؟

راه دیگر برای مشاهده KM، نگاهی به مراحل توسعه KM است

مرحله اول مدیریت دانش: فناوری اطلاعات

KM در ابتدا عمدتاً توسط فناوری اطلاعات، فناوری اطلاعات، و تمایل به به کار انداختن آن فناوری جدید، اینترنت، هدایت می‌شد و می‌توانست ببیند که چه توانایی‌هایی دارد. مرحله اول با استفاده از استعاره پرورش اسب به عنوان “توسط اینترنت خارج از سرمایه فکری”، پدر و سد توصیف شده است. مفهوم سرمایه فکری، این مفهوم که نه تنها منابع فیزیکی، سرمایه و نیروی انسانی، بلکه سرمایه فکری (دانش) نیز به رشد و توسعه دامن می زند، توجیه، چارچوب و نطفه را ارائه کرد. در دسترس بودن اینترنت این ابزار را فراهم کرد. همانطور که در بالا توضیح داده شد، جامعه مشاوره مدیریت به قابلیت های جدید ارائه شده توسط اینترنت پرداختند و ابتدا از آن برای خود استفاده کردند و متوجه شدند که اگر دانش را در سراسر سازمان خود به طور موثرتر به اشتراک بگذارند، می توانند از اختراع مجدد چرخ جلوگیری کنند. رقبای خود را کاهش دهند و سود بیشتری کسب کنند. نکته اصلی این است که مرحله اول مدیریت دانش درباره چگونگی به کارگیری آن فناوری جدید برای انجام استفاده مؤثرتر از اطلاعات و دانش بود.

مرحله اول را می‌توان به عنوان مرحله «اگر تگزاس اینسترومنتز بداند که تگزاس اینسترومنتز چه می‌دانست» توصیف می‌شود تا یک مانترای KM که بسیار نقل شده است را بازبینی کنیم. عبارت مشخص مرحله 1 ابتدا «بهترین شیوه‌ها» بود که بعداً با «درس‌های آموخته‌شده» سیاسی‌تر جایگزین شد.

 مرحله دوم مدیریت دانش: منابع انسانی و فرهنگ شرکتی

در عرض چند سال، مرحله دوم KM ظهور کرد، زمانی که آشکار شد که به‌کارگیری فناوری جدید برای فعال کردن مؤثر اطلاعات و اشتراک دانش کافی نیست. بدیهی است که ابعاد انسانی و فرهنگی باید گنجانده شود. مرحله دوم را می توان به عنوان مرحله “اگر آن را بسازید آنها خواهند آمد” یک اشتباه است توصیف کرد. به عبارت دیگر، این تشخیص وجود داشت که «اگر آن را بسازید، می آیند» دستوری است که اگر عوامل انسانی به اندازه کافی در نظر گرفته نشود، می تواند به راحتی منجر به شکست سریع و شرم آور شود.

مشخص شد که اجرای KM شامل تغییراتی در فرهنگ شرکتی می شود که در بسیاری از موارد تغییرات نسبتاً قابل توجهی دارد. مورد فوق را در مورد طب جدید کودکان و کشف اثر افزودن آب پرتقال به دستور غذا در نظر بگیرید. نمایندگان فروش دارو در درجه اول نه با حقوق، بلکه با پاداش بر اساس نتایج فروش جبران می شوند. چه سودی برای آن نماینده فروش برای به اشتراک گذاشتن کشف جدید خود در زمانی که محتمل ترین نتیجه این است که در سال آینده پاداش او به میزان قابل توجهی کاهش می یابد؟ تغییرات مورد نیاز در فرهنگ سازمانی برای تسهیل و تشویق به اشتراک گذاری اطلاعات و دانش می تواند عمده و عمیق باشد. بنابراین KM فراتر از ساختاردهی اطلاعات و دانش و در دسترس‌تر کردن آن است. به خصوص، فرهنگ سازمانی باید از نظر نحوه پاداش دادن به اطلاعات و اشتراک دانش مورد بررسی قرار گیرد. در بسیاری از موارد، بررسی نشان می‌دهد که فرهنگ نیاز به اصلاح و غنی‌سازی دارد. اغلب این امر مستلزم بررسی و اصلاح نحوه پاداش دهی طرح جبران به اشتراک گذاری اطلاعات و دانش است.

این حاکی از نقشی برای KM است که تعداد بسیار کمی از متخصصان اطلاعات در گذشته باید با آن درگیر باشند. مفهوم واضح است که رهبران KM باید در فرآیند تصمیم گیری برای طراحی خط مشی جبران خسارت سازمان دخیل باشند، فرآیندی که از نظر سیاسی بسیار حساس و پر مشکل است.

 یکی از اجزای اصلی این مرحله دوم، طراحی سیستم‌هایی با کاربری آسان و کاربرپسند بود. استعاره ای که مورد استفاده قرار گرفت این بود که رابط، رابط دسکتاپ، باید تقریباً به طور مستقیم واضح به نظر برسد، مانند داشبورد یک خودرو. (البته این قبل از تکثیر تراشه ها در خودروها و ظهور کتابچه راهنمای کاربر با ضخامت اینچ بود.) طراحی عوامل انسانی جزء مهمی از KM شد.

با آشکار شدن این شناخت از اهمیت عوامل انسانی، دو موضوع اصلی از ادبیات کسب و کار وارد حوزه مدیریت دانش شد. اولین مورد، کار سنگه در مورد سازمان یادگیرنده بود (Senge, Peter M., 1990 The Fifth Discipline: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.) دومی کار Nonaka در مورد دانش ” ضمنی” و چگونگی کشف و پرورش آن بود. (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 The Knowledge-Creating Company: How Companies Japanese Create the Dynamics of Innovation.) هر دو فقط در مورد عوامل انسانی پیاده سازی و استفاده از KM نبودند. آنها همچنین در مورد ایجاد دانش و همچنین اشتراک دانش و ارتباطات بودند. عبارت مشخص مرحله 2 «جامعه های عمل»، CoPs بود. یک شاخص خوب تغییر از مرحله اول به مرحله دوم مدیریت دانش این است که برای کنفرانس هیئت کنفرانس در سال 1998 در مورد مدیریت دانش، برای اولین بار، تعداد قابل توجهی از شرکت کنندگان از بخش منابع انسانی و منابع انسانی وجود داشت. در سال بعد، 1999، منابع انسانی بزرگترین گروه واحد بود که شرکت کنندگان در فناوری اطلاعات را از رتبه اول جانشین کرد.

مرحله سوم KM: طبقه بندی و مدیریت محتوا

مرحله سوم از آگاهی از اهمیت محتوا و به ویژه آگاهی از اهمیت بازیابی آن محتوا و بنابراین اهمیت ترتیب، توصیف و ساختار ترکیبی آن محتوا شکل گرفت. از آنجایی که یک توصیف جایگزین خوب برای مرحله دوم KM مرحله “اگر آنها از آن استفاده نکنند خوب نیست” است، در این راستا، شاید بهترین توصیف برای مرحله سوم این باشد که “اگر تلاش کنند خوب نیست”. از آن استفاده کنید اما نمی توانید آن را پیدا کنید. نکته مهم دیگر این است که گزارش TFPL از اجلاس CKO (مدیر ارشد دانش) اکتبر 2001، گزارش داد که برای اولین بار طبقه بندی ها به عنوان یک موضوع مطرح شد و به طور کامل به عنوان یک موضوع اصلی ظاهر شد (TFPL، 2001 استراتژی های دانش – استراتژی های شرکتی). ) عبارات شاخصی که برای مرحله سوم پدیدار می شوند، مدیریت محتوا (یا مدیریت محتوای سازمانی) و طبقه بندی هستند. در کنفرانس KMWorld 2000، برای اولین بار آهنگی در زمینه مدیریت محتوا ظاهر شد و در کنفرانس KMWorld در سال 2001، مدیریت محتوا به مسیر غالب تبدیل شد. در سال 2006، KMWorld یک کارگاه آموزشی دو روزه با عنوان Taxonomy Boot Camp اضافه کرد که نه تنها امروز ادامه دارد و یک روز طولانی تر است، بلکه به مکان های بین المللی نیز گسترش یافته است. شرایط مشخص برای مرحله سوم KM طبقه بندی و محتوا است. که نه تنها امروز ادامه دارد و یک روز بیشتر است، بلکه به مکان های بین المللی نیز گسترش یافته است. شرایط مشخص برای مرحله سوم KM طبقه بندی و محتوا است. که نه تنها امروز ادامه دارد و یک روز بیشتر است، بلکه به مکان های بین المللی نیز گسترش یافته است. شرایط مشخص برای مرحله سوم KM طبقه بندی و محتوا است.

مرحله سوم امروز ادامه دارد و در حال گسترش است. یک موضوع اصلی در حال حاضر “تجزیه و تحلیل داده ها” و “یادگیری ماشینی” برای “جستجوی سازمانی” است. نکته اصلی این است که بتوانید به طور موثر داده های خود را مدیریت و بازیابی کنید بدون اینکه یک ثبات پر از طبقه شناسان را حفظ کنید. یک مثال خوب اخیر از فروش رولز رویس از یک شرکت تابعه ناشی می شود. خریدار حق داشت فایل‌های انبوهی از سوابق شرکت داشته باشد، اما رولز رویس چگونه می‌توانست آن‌ها را از سایر سوابق با داده‌های اختصاصی ارزشمند که بخشی از فروش نبود و رولز رویس می‌خواست آن‌ها را به عنوان دانش اختصاصی حفظ کند، در میان دریایی از سوابق ساخت‌یافته جدا کند. و داده های بدون ساختار؟ پاسخ یک پروژه بزرگ برای طبقه بندی، سازماندهی، فهرست بندی و بازیابی حجم عظیمی از داده ها و سوابق بود. تجزیه و تحلیل داده ها و یادگیری ماشین ابزار قدرتمندی برای کمک به انجام این کار بودند، اما به کلمه “کمک” توجه کنید.

نگارنده اتفاقی را چند سال پیش در Mitre Corporation، یک سازمان کاملاً اطلاعات محور، قبل از اینکه اصطلاح KM حتی در مورد آن مطرح شود، یادآور می شود، زمانی که سازمان می خواست یک مکان تخصصی «فایل/پایگاه داده» ایجاد کند. اولین فکر یک معاون ارشد رئیس جمهور این بود که فقط قرار دادن رزومه کارمندان به صورت آنلاین کافی است. یک تظاهرات کوتاه او را در غیر این صورت متقاعد کرد. یک نمونه جستجو برای کارمندانی بود که در «تدارکات دفاعی» تخصص داشتند، موضوعی مرتبط با RFP که میتر در آن مناقصه می‌کرد. کلینچر رزومه‌ای بود که هیچ کلمه‌ای را در بر نداشت، اما فاز «تامین مجدد میدان جنگ» را داشت.

یک ایده خوب این است که وب‌سایت KMWorld (kmworld.com) را برای گزارش‌های جاری، «مقاله‌های سفید»، وبینارها و غیره در مورد موضوعاتی مانند «تجزیه و تحلیل متن» یا «داده‌های بزرگ» یا «محاسبات شناختی» مرور کنید.

با این حال یک تعریف/توضیح دیگر

اواخر قرن بیستم، که تا قرن بیست و یکم گسترش یافت، با جریان تقریباً مداومی از اطلاعات و موضوعات مرتبط با دانش و اشتیاق مشخص شد.

در زیر فهرستی از آن علاقه‌مندی‌ها، تقریباً به ترتیب زمانی، با موارد قبلی در بالای فهرست آمده است. در برخی موارد، جایی که امروزه از نام آنچنان مشخص نیست، توضیح مختصری از آنچه موضوع یا شور و شوق تشکیل شده است، وجود دارد.

• به حداقل رساندن هزینه تخصیص نیافته – این تز که برای تصمیم گیری بهینه هزینه ها باید به طور دقیق به محصولات تخصیص داده شود، و از آنجایی که پردازش داده ها جزء مهمتر و بزرگتر هزینه های یک سازمان شد، معمولاً به عنوان هزینه های عمومی و اداری، و هزینه های عمومی و اداری تلقی می شود. نسبت کمتر و کمتری از بودجه های سازمانی به وضوح به محصولات آنها تخصیص داده شد و تصمیم گیری در رنج بود.
• فناوری اطلاعات و بهره وری
• طراحی سیستم مبتنی بر داده – این نظریه که اساس طراحی سیستم خوب، نمودار جریان کلاسیک «اگر آن وقت» نبود، بلکه بر اساس نمودار رویه‌ها و جریان اطلاعات در سازمان بود و تنها پس از آن بود که «اگر آن‌گاه» شکل گرفت. تجزیه و تحلیل دقیق دیگر این امر باعث افزایش چشمگیر اهمیت داده ها و اطلاعات در طراحی سیستم ها و به طور کلی در عملیات یک سازمان شد.
• تجزیه و تحلیل تصمیم – علاوه بر ساختار اصلی تجزیه و تحلیل سیستم ها که اغلب یک گزینه ناشناخته و تجزیه و تحلیل نشده در هر موقعیت تصمیم گیری وجود دارد – به عنوان مثال، بازگشت به عقب و استقرار برخی منابع برای دریافت اطلاعات بهتر، و سپس بازگشت و در نتیجه شانس بیشتری برای ایجاد کردن. تصمیم بهینه علاوه بر این، اصولاً می توان هزینه اطلاعات بهتر را با ارزش مورد انتظار یک تصمیم بهتر مقایسه کرد.
• فرضیه های مرحله ای سیستم های اطلاعاتی — در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 فرضیه های مرحله ای فراوانی وجود داشت: نولان، راکارت، مارچند، گیبسون و جکسون، کونیگ و زاکمن. همگی پیامدهایی برای پیاده‌سازی و مدیریت فناوری اطلاعات داشتند و در بیشتر موارد به اطلاع عموم رساندند
• مدیریت مجمع الجزایر (خدمات اطلاعاتی — این نظریه که به دلایل اولیه تاریخی، مسئولیت های رسیدگی به اطلاعات در یک سازمان معمولاً از نظر اداری مانند جزایر یک مجمع الجزایر پراکنده است، و این امر باعث ایجاد مشکلات شدید اداری و مدیریتی می شود، و این تنها مدیریت بسیار ارشد است. در موقعیتی است که می تواند مشکل را کنترل کند و باید بسیار آگاهانه به موضوع رسیدگی کند.
• فناوری اطلاعات به عنوان مزیت رقابتی
• سیستم‌های اطلاعات مدیریت (MIS) تا سیستم‌های پشتیبانی تصمیم (DSS) – تشخیص این که افسون کردن MIS عمدتاً به دلیل تمرکز آن بر اطلاعات داخلی ایجاد شده است. و اینکه اکثر تصمیمات مدیریتی بیشتر به اطلاعات خارجی بستگی دارد و DSSها باید به موضوع دسترسی به اطلاعات و دانش خارجی رسیدگی کنند.
• تجزیه و تحلیل اطلاعات گسترده سازمانی — این شعار IBM برای ارتقاء به مدیریت ارشد مشتریان خود بود که برای موفقیت، یک سازمان 1) باید تعریف می کرد که شرکت خود واقعاً از چه چیزی تشکیل شده است و تعیین می کرد که واقعاً در چه کسب و کاری است. 2) سپس باید تجزیه و تحلیل و تعیین می کرد که چه تصمیماتی باید به درستی اتخاذ کند تا در آن شرکت موفق شود. 3) سپس باید تجزیه و تحلیل می کرد که به چه اطلاعاتی نیاز دارد تا آن تصمیمات را به درستی اتخاذ کند و آن اطلاعات را بدست آورد و پردازش کرد.
• مدیریت منابع اطلاعاتی – این مفهوم که اطلاعات نه تنها یک منبع است، بلکه اغلب یک محصول نیز می باشد. قانون کاهش کاغذبازی موظف شد که همه سازمان‌های دولتی یک مدیر ارشد مسئول مدیریت منابع اطلاعاتی را منصوب کنند.
• فناوری اطلاعات و ساختار سازمانی
• مدیریت کیفیت جامع (TQM) و محک زدن
• هوش رقابتی (CI)
• فناوری اطلاعات و تغییر از سلسله مراتب به بازارها — IT بهتر به ناچار نقطه مبادله اثربخشی بهینه را به سمت انتهای بازار برنامه ریزی مرکزی به طیف اقتصاد بازار تغییر می دهد.
• مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار
• صلاحیتهای اصلی
• ذخیره سازی داده و داده کاوی (که اخیراً به عنوان داده های بزرگ شناخته می شود)
• کسب و کار الکترونیکی
• سرمایه فکری
• مدیریت دانش
• برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) – نام نه چندان واضح برای ایده ادغام تمام عملیات فناوری اطلاعات کسب و کار شما تحت یک مجموعه نرم افزاری.
• مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)
• مدیریت زنجیره تامین (SCM)
• مدیریت محتوای سازمانی (ECM)

فهرست به طرز چشمگیری طولانی است و همه این موضوعات و اشتیاق ها به مدیریت اطلاعات و دانش یا مدیریت عملکردهای پردازش اطلاعات مربوط می شود. ارائه فهرست بسیار کوتاه‌تری از موضوعات مدیریتی و علاقه‌مندی‌های همان دوران که به مدیریت اطلاعات و دانش یا مدیریت عملکردهای پردازش اطلاعات مربوط نمی‌شود، بسیار سخت است.

اگر فهرست بسیار طولانی است، و آنها یک موضوع عمده مشترک دارند، آیا تا حدودی تشخیص داده نشده است که همه این درختان یک جنگل را تشکیل می دهند؟ خوب، وجود داشت (کونیگ، 2000)، و آن را «مدیریت مبتنی بر اطلاعات» نامیدند، نامی که در آن زمان برای «جنگل» مطرح شد، اما در معرض دید یا شتاب نسبتا کمی قرار گرفت.

یک راه جالب برای نگاه کردن به KM این است که، در واقع، KM گسترش یافته و تبدیل به جنگل درختان شده است (مک اینرنی و کونیگ، 2011)، که KM نامی بسیار بهتر و شناخته شده تر از «اطلاعات محور است». مدیریت.” جالب است که این جریان درختان، برای ترکیب استعاره ها، از زمان ظهور KM به عنوان یک موضوع مهم، به شدت کاهش یافته است. همچنین می توان استدلال کرد که موضوع یا اشتیاق معمولی جدید، به عنوان مثال ابر و داده های بزرگ، می توانند از درون KM ظاهر شوند.

سایر مسائل KM

دانش ضمنی

جامعه مدیریت دانش از اصطلاح «دانش ضمنی» به معنای چیزی استفاده می‌کند که «دانش صریح» نیست، و در این کاربرد، آنچه معمولاً از «دانش ضمنی» به‌کار می‌رود، دانش ضمنی است، چیزی که آشکار یا رسماً به شکلی مشخص نیست. دانش در سر مردم دسته بندی مفیدتر و ظریف تر، صریح، ضمنی و ضمنی است. در واقع دانش ضمنی وجود دارد که فقط در ذهن کسی ساکن است. نوناکا از داستان دانش ضمنی استفاده می کند که برای توسعه یک نان ساز خانگی ضروری بود. برای درک اینکه چه چیزی برای طراحی ماشینی برای ورز دادن درست خمیر لازم است، لازم بود مهندسان با سازندگان نان کار کنند تا احساس کنند که خمیر چگونه باید دستکاری شود.

اما صراحتاً میزان دانشی که واقعاً ضمنی است، مانند نحوه بلند شدن با اسکی روی آب، که با علایق سیستم های KM همپوشانی دارد، بسیار اندک است. آنچه اغلب بسیار گسترده است، مقدار اطلاعات ضمنی است که می توانست صریح باشد، اما نبوده است. این که نبوده است معمولاً یک شکست نیست، بلکه معمولاً صرفاً یک تصمیم مقرون به صرفه است که معمولاً ناخودآگاه گرفته می شود و ارزش تلاش را ندارد. خطر این است که فرض کنیم اطلاعات صریح با «جمع‌آوری» و اطلاعات ضمنی با «اتصال» مورد بررسی قرار می‌گیرد و بررسی نمی‌شود که آیا اطلاعات ضمنی بالقوه مهمی وجود دارد که می‌تواند و باید صریح باشد. نظرات پس از عمل بالا در زیر درس های آموخته شده این نکته مهم را نشان می دهد.

حفظ دانش و بازنشستگان

یکی از موضوعات قدیمی KM نیاز به حفظ دانش بازنشستگان است. این واقعیت که برآمدگی بیبی بومر اکنون در حال رسیدن به سن بازنشستگی است، این موضوع را بیش از پیش اهمیت می دهد. تکنیک های KM به این موضوع بسیار مرتبط هستند. واضح‌ترین تکنیک، استفاده از ایده‌های آموخته‌شده است – فقط شغل بازنشسته را به‌عنوان یک پروژه طولانی که به پایان خود نزدیک می‌شود، در نظر بگیرید و یک گزارش پس از اقدام، یک جمع‌آوری اطلاعات عظیم ایجاد کنید. این ایده به اندازه کافی ساده به نظر می رسد، و توضیح دادن به بازنشسته و کسانی که او از نزدیک با آنها کار می کند در مورد مسائلی که آنها تصور می کنند احتمالاً ظاهر می شوند یا ممکن است ایجاد شوند، عقل سلیم آشکاری است. اما تنها در موارد خاص، رویکرد تخلیه کامل داده‌ها احتمالاً بسیار مفید است. هنگامی که یک کارمند فعلی نیاز به دانش دارد، آیا احتمال دارد به دنبال اطلاعات باشد؟

به احتمال زیاد مفیدتر این است که بازنشسته را درگیر نگه دارید، او را در CoP ها نگه دارید، در بحث های مربوط به مسائل جاری شرکت کنید و از طریق سیستم های یاب تخصصی قابل یافتن باشد. مطلوبیت واقعی را احتمالاً نه مستقیماً در اطلاعاتی که بازنشسته از خود به جا می گذارد، بلکه در دانش جدیدی که در اثر تعامل بازنشسته با کارکنان فعلی ایجاد می شود، یافت می شود. بازنشسته در پاسخ به یک موضوع فعلی می‌گوید «به ذهنم می‌رسد که …» و پاسخی مانند «بله، وضعیت تا حدودی شبیه است، اما اینجا …»، بحثی در حال گسترش است، بازنشسته کمک می‌کند. از تخصص مورد نیاز، و راه حل ایجاد می شود. راه حل تا حدی ناشی از دانش بازنشسته است، اما بیشتر از تعامل.

محدوده KM

یکی دیگر از پیشرفت های مهم، گسترش KM فراتر از چشم انداز قرن بیستم KM به عنوان دانش سازمان است که در تعریف KM گروه گارتنر توضیح داده شده است. به طور فزاینده ای KM به طور ایده آل شامل کل پهنای باند اطلاعات و دانشی است که احتمالاً برای یک سازمان مفید است، از جمله دانش بیرونی سازمان – دانش ناشی از فروشندگان، تامین کنندگان، مشتریان و غیره، و دانشی که از جامعه علمی و علمی سرچشمه می گیرد. ، حوزه سنتی دنیای کتابخانه. از این منظر، KM به اسکن محیطی و هوش رقابتی گسترش می یابد.

تعریف اضافی KM در بالا، “با این حال یک تعریف دیگر از KM”، جنگل درختان، همچنین نشان می دهد که تعریف KM اکنون بسیار گسترده است.

آیا KM اینجا برای ماندن است؟

به نظر می رسد که پاسخ مطمئناً مثبت است. قانع‌کننده‌ترین تحلیل، تحلیل کتاب‌سنجی است که به سادگی تعداد مقالات موجود در ادبیات تجاری را شمارش می‌کند و آن را با دیگر علاقه‌مندان به تجارت مقایسه می‌کند. بیشتر علاقه‌مندی‌های تجاری به سرعت رشد می‌کنند و پس از حدود پنج سال به اوج خود می‌رسند و سپس تقریباً به همان سرعتی که رشد می‌کردند کاهش می‌یابند.

در زیر نمودارهای سه موضوع داغ مدیریت (یا مد) در سال های اخیر آمده است:

حلقه های کیفیت، 1977-1986 منبع: آبراهامسون، 1996

مدیریت کیفیت جامع، 1990-2001 منبع: Ponzi & Koenig، 2002

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، 1990-2001 منبع: Ponzi & Koenig، 2002

KM به طور چشمگیری متفاوت به نظر می رسد:

این نمودار تعداد مقالات موجود در ادبیات تجاری را با عبارت “مدیریت دانش” در عنوان نمودار نشان می دهد.

اگر تعداد مقالات موجود در ادبیات کسب و کار را با عبارت “Knowledge Management” یا مخفف “KM” در عنوان نمودار کنیم، نمودار زیر را با ترتیب بزرگی ادبیات بیشتر دریافت می کنیم:

در واقع به نظر می رسد که KM یک اشتیاق صرف نیست. KM اینجاست تا بماند.

منابع

آبراهامسون، ای. و فرچایلد، جی (1999). مد مدیریت: چرخه های زندگی، محرک ها و فرآیندهای یادگیری جمعی. فصلنامه علوم اداری، 44، 708-740.

داونپورت، توماس اچ (1994)، نجات روح فناوری اطلاعات: مدیریت اطلاعات محور انسان. Harvard Business Review، مارس-آوریل، 72 (2) pp. 119-131. دوهون، برایانت (1998)، همه چیز در سر ماست. اطلاع رسانی، 12 سپتامبر (8).

دورهام، مریم. (2004). سه نقش حیاتی برای فضاهای کاری مدیریت دانش. در MED Koenig & TK Srikantaiah (ویرایش‌ها)، مدیریت دانش: درس‌های آموخته‌شده: چه کار می‌کند و چه چیزی کارساز نیست. (ص 23-36). مدفورد نیوجرسی: اطلاعات امروز، برای انجمن آمریکایی علوم و فناوری اطلاعات.

کونیگ، MED (1990) خدمات اطلاعاتی و بهره وری پایین دست. در Martha E. Williams (Ed.), Annual Review of Information Science and Technology: Volume 25, (pp. 55-56). نیویورک، نیویورک: ناشران علوم الزویر برای انجمن علم اطلاعات آمریکا.

کونیگ، MED (1992). محیط اطلاعاتی و بهره وری پژوهش. در H. Collier (Ed.), Recent Advances in Chemical Information, (ص 133-143). لندن: انجمن سلطنتی شیمی. مازی، مارک. (2003). ارتباط شخصی

کونیگ، ام، ED (2000)، تکامل مدیریت دانش، در TK Srikantaiah و MED Koenig، مدیریت دانش برای متخصصان اطلاعات. (ص 23-26)، مدفورد نیوجرسی، اطلاعات امروز، برای انجمن آمریکایی علوم اطلاعات.

مک اینرنی، کلر و کونیگ، مایکل ED، (2011)، فرآیندهای مدیریت دانش (KM) در سازمان ها: مبانی نظری و عمل، مورگان و کلیپول.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). شرکت ایجاد دانش: چگونه شرکت های ژاپنی پویایی نوآوری را ایجاد می کنند. نیویورک: انتشارات دانشگاه آکسفورد.

پونزی، لئونارد، و کونیگ، MED (2002). مدیریت دانش: یکی دیگر از مدهای مدیریت؟» پژوهش اطلاعاتی، 8(1). برگرفته از http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html

Ponzi، L.، و Koenig، MED (2002). مدیریت دانش: مد دیگر مدیریت؟»، پژوهش اطلاعاتی، 8(1) برگرفته از http://informationr.net/ir/8-1/paper145.html

پروساک، لری. (1999). مدیریت دانش از کجا آمده است؟ رهنمودهای دانش، 1(1)، 90-96. پروساک، لری. (2004). ارتباط شخصی

سنگه، پیتر ام.. (1990). رشته پنجم: هنر و تمرین سازمان یادگیرنده. نیویورک، نیویورک: ارز دو روزه.

ونگر، اتین سی (1998). جوامع عمل: یادگیری، معنا و هویت. کمبریج: انتشارات دانشگاه کمبریج.

ونگر، اتین سی و اسنایدر، دبلیو ام (1999). جوامع عمل: مرز سازمانی. بررسی کسب و کار هاروارد، 78 (1)، 139-145.

درباره نویسنده

دکتر مایکل ED کونیگ، نویسنده یا نویسنده تعدادی کتاب در مورد KM، از جمله مدیریت دانش در عمل (www.infotoday.com) و مقالات متعدد در مورد KM است. او پروفسور ممتاز در دانشگاه لانگ آیلند و رئیس سابق و موسس کالج اطلاعات و علوم کامپیوتر است. او در سال 2015 نشان شایستگی را از انجمن علوم و فناوری اطلاعات دریافت کرد که بالاترین جایزه انجمن است.