مقاومت در برابر تغییری که سازمان‌ها می‌خواهند از طریق مربیگری رهبری ایجاد کنند، می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد. خود ساختارها و روابط یک سازمان می تواند علت چنین مقاومتی باشد، البته فرهنگ سازمانی را نیز ذکر نکنیم. افراد همچنین ممکن است نتایج برنامه های مربیگری رهبری را خراب کنند.

طراحی و فرهنگ سازمان شما تعیین کننده موفقیت یا شکست برنامه های مربیگری فردی شماست. 

رشد فردی مانند بذری است که به زمین حاصلخیز نیاز دارد تا به گیاهی تبدیل شود که در نهایت میوه دهد. در یک سازمان، فرآیندهای مدیریتی و طراحی سازمانی نشان دهنده خاک حاصلخیز یا بی حاصلی است که بذر توسعه فردی بر آن می ریزد.

ساختار سازمانی،  فرهنگ ، شیوه ها و فرآیندهای مدیریتی زمینه ای را ایجاد می کند که زمینه را برای موفقیت یا شکست برنامه های توسعه فردی فراهم می کند. اگر برنامه کوچینگ کسب و کار شما نتواند تغییرات و نتایجی را که انتظار داشتید به ارمغان بیاورد، به احتمال زیاد دلایل شکست در اینجاست.

سیستم در مقابل فرد

تجربه نشان می دهد که تأثیری که یک فرد می تواند در سازمان بگذارد محدود است، مگر اینکه آن فرد قدرت تغییر ساختارهای اساسی و فرهنگ شرکت را داشته باشد. کارکنانی که آموزش می بینند، عادت های جدید خود را در تضاد با چارچوب سازمانی که آنها را احاطه کرده است، می یابند. بنابراین، آنها به سرعت به روش‌هایی که این محیط حمایت می‌کند، تحمل می‌کند و پاداش می‌دهد باز می‌گردند.

بزرگترین موانع برای رهبری و مربیگری و توسعه کارکنان ریشه در این تضاد اولیه بین فرد و سیستمی دارد که فرد بخشی از آن است.

منابع اصلی مقاومت در برابر تغییر

پس از تعیین منبع مشکلاتی که  اثربخشی مربیگری رهبری را تحت  تأثیر قرار می دهد، عناصر زیر را به عنوان مهم ترین موانع موفقیت مربیگری رهبری شناسایی کرده ام.

• سازمان نمی تواند هدف، ارزش ها و جهت روشنی را تعریف کند که منجر به اولویت های نامشخص می شود.
• رهبری اقتدارگرایانه  توسط مدیران ارشد در فرهنگ سازمانی نفوذ می کند، از گفتگوی صادقانه جلوگیری می کند و مانع از ارتباطات می شود. کارمندان از صحبت در مورد مشکلاتی که با رهبران ارشد روبرو هستند می ترسند.
• رهبری ارشد با تغییرات موافق نیست یا نمی تواند پایبندی خود را به مسیر جدید اعلام کند.
• فرآیندهای معیوب منجر به شکست مدیریت استعداد می شود.
• سازمان از عدم هماهنگی عمومی به دلیل ساختار سازمانی ضعیف رنج می برد.

این موانع، قاتلان اصلی اثربخشی مربیگری رهبری هستند. با این حال، مشکلات ممکن است از فرد نیز ناشی شود.

افراد ممکن است در برابر تغییر مقاومت کنند

مشتریان کوچینگ باید از منابعی که کوچ ارائه می دهد استفاده کنند. 

ممکن است به جای سیستم، فرد فرآیند مربیگری رهبری را خراب کند. چنین افرادی می توانند کسانی باشند که کوچینگ دریافت می کنند یا مدیران ارشدی که قرارداد مربیگری را برای یکی از کارمندان با پتانسیل بالا بسته اند.

• همتایان / مافوق رهبر مربی از مربی انتظار دارند که پلیس بد بازی کند . در سازمانی با فرهنگ ناسالم، ارتباطات ممکن است در جهات مختلف شکسته شود. گاهی اوقات، مدیران از ارائه بازخورد صادقانه به یک کارمند احساس ناراحتی می کنند و مربی را برای انجام “کار کثیف” رها می کنند. وقتی این اتفاق می افتد، اعتماد بین مربی و مشتری از بین می رود و نتیجه تلاش کوچینگ را خراب می کند.
• هدف برنامه نمی داند که چگونه با مربیگری ارتباط برقرار کند . مشتری کوچینگ بودن مستلزم مشارکت با کوچ است که باید از محدودیت های جلسات رسمی فراتر رود. رهبرانی که فعالانه برای استفاده از منابعی که مربی در دسترس قرار می دهد تلاش می کنند، به احتمال زیاد به اهداف خود دست می یابند.
• مشتری به مربی اعتماد ندارد . برخی از ما نسبت به دیگران تمایلی به ایجاد اعتماد نداریم. برخی ممکن است بر این باور باشند که کوچینگ تلاشی است برای به‌سرعت رساندن افراد ضعیف. دیگران ممکن است در مورد مربیگری رهبری و نتایجی که می تواند ارائه دهد شک داشته باشند. این باورهای تاریخ‌دار همگی می‌توانند روند مربیگری را خراب کنند.

چگونه می توانید بر این موانع غلبه کنید؟ 

برای ایجاد شرایط مناسب برای آموزش و توسعه، مربی باید مطمئن شود که مدیران ارشد از صمیم قلب این پیشنهاد را قبول دارند. هنگامی که رهبرانی که قدرت تغییر فرهنگ شرکت را دارند، گام بعدی این است که اطمینان حاصل شود که زمینه مناسبی برای نگرش ها، شیوه ها، عادات و طرز فکرهای جدید وجود دارد.

غلبه بر موانع یادگیری و اجرای استراتژی ممکن است نیازمند تغییرات گسترده در سازمان باشد، مانند:

• تغییر شکل نقش ها و مسئولیت های شرکت
• تنظیم مجدد روابط کارکنان، مدیران و مدیران اجرایی
• بازطراحی ساختار سازمان به گونه ای که نه تنها یادگیری را تسهیل کند بلکه مستلزم آن باشد

برای موفقیت یک برنامه مربیگری رهبری، بسیاری از شرایط باید در یک صورت فلکی مطلوب گرد هم آیند. خبر خوب این است که مدیران اجرایی، مشتریان مربی و متخصصان توسعه رهبری کنترل همه متغیرها را دارند. در پایان، موفقیت یا شکست مربیگری رهبری تنها به میزان تعهد طرفین درگیر به تغییر بستگی دارد.