فرآیند مدیریت عملکرد شامل ارزیابی یا تجزیه و تحلیل آنچه به دست آمده است و مبنایی برای برنامه ریزی شغلی، توسعه بالقوه، توافقات عملکرد و برنامه های توسعه مانند داگلاس مک است. گرگور پیشنهاد کرد که تأکید باید بر تحلیل باشد نه بر ارزیابی.

فرآیند مدیریت عملکرد رو به جلو است. ارزیابی عملکرد به توانایی قضاوت در مورد عملکرد بستگی دارد که بیشتر به تعیین استانداردهای واضح و اجتناب از پیش بینی های غیر ضروری بستگی دارد.

ارزیابی های بی نقص هرگز نمی توانند به طور کامل واقعیت داشته باشند و مستعد خطاها یا مشکلات مختلفی مانند اثر هاله هستند که به این معنی است که مدیر تمایل دارد تجربیات کمی را با سایر جنبه های عملکرد و مشکلات درک ضعیف، انتخاب پذیری و تفسیر ضعیف تعمیم دهد. برای غلبه بر این مشکلات می توان اقدامات اصلاحی زیر را اتخاذ کرد:

• اطمینان از اینکه همه مدیران و کارمندان مفهوم عملکرد را درک می کنند و یاد می گیرند بین عملکرد خوب و عملکرد نه چندان خوب تفاوت قائل شوند.
• تشویق مدیران به تعریف و توافق بر سر استانداردها و ایجاد معیارهای مختلف اثربخشی.
• آموزش مدیران برای استناد به ارزیابی ها و قضاوت های خود پس از بررسی دقیق داده های مربوطه.

تکنیک های مختلفی که ممکن است برای ارزیابی عملکرد کارکنان در یک سازمان اتخاذ شود عبارتند از:

1. تحلیل کل نگر عملکرد: طرفداران این رویکرد معتقدند که مدیریت عملکرد به جای ارزیابی عملکرد، به تجزیه و تحلیل آن می پردازد. هدف این تکنیک رسیدن به توافق برای اقدام یا توسعه آینده پس از تجزیه و تحلیل دقیق نقاط قوت یا ضعف احتمالی است. تعداد کمی از سازمان‌ها مانند BP Amoco این روش ارزیابی عملکرد را برای ارائه بازخورد به کارکنانی که در آن مهارت دارند، اجرا می‌کنند. 

    

2. ارزیابی روایی: این به صورت خلاصه ای مکتوب از دیدگاه ها در مورد سطوح مختلف عملکرد به دست آمده است و معمولاً توسط مدیران تهیه می شود. این تکنیک در معیار مورد استفاده برای ارزیابی ها سازگاری ندارد زیرا مدیران مختلف جنبه های مختلف عملکرد را در نظر می گیرند. 

    

3. رتبه‌بندی: بسیاری از سازمان‌ها مانند ICICI Bank و GE از رتبه‌بندی‌ها برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود برای تصمیم‌گیری مربوط به پرداخت استفاده می‌کنند. از طریق این روش، کیفیت عملکرد یا سطح شایستگی به دست آمده توسط یک کارمند در یک مهارت خاص را می توان با ارزیابی آن در مقیاسی در برابر پارامترهای خاصی که ممکن است کیفی (رفتاری) یا کمی باشد، ارزیابی کرد. از آنجایی که عملکرد یک مفهوم ذهنی است. دستیابی به ثبات در رتبه بندی هایی که توسط مدیران مختلف ارائه می شود دشوار است. آموزش‌های منظم و بررسی همتایان ممکن است به ارتقای ثبات در رتبه‌بندی کمک کند. 

    

4. توزیع اجباری: در این روش مدیر مجبور است رتبه بندی های خود را طبق الگوی یک منحنی نرمال ارائه دهد. این تکنیک بر این فرض اساسی استوار است که سطوح عملکرد کارکنان تحت یک توزیع آماری نرمال قرار می گیرد. 

    

5. رتبه بندی اجباری: در این روش به کارکنان بر اساس دسته بندی ها رتبه بندی می شود. از آنجایی که مفهوم عملکرد مبهم است، بنابراین رتبه بندی باید با داده های عملکرد معنی دار همراه باشد. 

    

6. سیستم های سهمیه ای : سیستم سهمیه ای توزیع رتبه ها را مشخص می کند و بر این اساس رتبه بندی مدیران را پس از یک رویداد تنظیم می کند تا اطمینان حاصل شود که سهمیه در هر سطح برآورده شده است. 

ارزیابی عملکرد یک فرآیند بسیار مهم و در عین حال بسیار دشوار است. ترکیبی از روش های مختلف ارزیابی می تواند نتایج خوبی به همراه داشته باشد.