توسعه رهبری در قرن حاضر به یک کلمه رایج تبدیل شده است و بسیاری از سازمان ها از آن به عنوان ابزاری حیاتی برای کسب مزیت رقابتی در کسب و کار استفاده می کنند. توسعه استعداد رهبری یکی از حیاتی ترین کارکردهای مدیریت عملکرد امروزه است، زیرا سیستم از یک چارچوب ارزیابی به یک چارچوب توسعه ای و نتیجه محور تبدیل شده است. ورودی‌های برنامه‌های توسعه شخصی، ارزیابی‌های عملکرد و چارچوب‌های شایستگی اطلاعات لازم را برای شناسایی استعدادهای برتر رهبری در یک سازمان فراهم می‌کنند.

طبق یافته های نظرسنجی شرکت خانه نهم، ژانویه 2006، حدود 90 درصد از سازمان های پیشرو، برنامه های توسعه رهبری خود را با مدیریت عملکرد و برنامه ریزی جانشین پروری ادغام می کنند. نتایج همین نظرسنجی همچنین نشان می‌دهد که حدود 95 درصد از پاسخ‌دهندگان، مربیان اجرایی خارجی را برای اجرای برنامه‌های توسعه رهبری و تقریباً 85 درصد از آنها ابزار بازخورد 360 درجه را به کار می‌گیرند. نتایج نظرسنجی ثابت می‌کند که سازمان‌های مختلف رویکردهای چند بعدی را برای توسعه رهبری با استفاده از انواع تکنیک‌های یادگیری که باز هم به سطوح مدیریت وابسته است، اتخاذ می‌کنند.

توسعه رهبری یک چارچوب یکپارچه است و با سایر فرآیندهای یک سازمان در ارتباط است . به نظر رالین (2004)، توسعه رهبری باید با استراتژی‌های اصلی سازمان، فرهنگ و سایر فرآیندها و فرآیندهای فرعی حیاتی برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده ادغام شود. امروزه سازمان ها به اندازه گیری بازگشت سرمایه (ROI) پس از اجرای هر برنامه توسعه رهبری از نظر بهبود عملکرد فعلی و همچنین آینده اهمیت زیادی می دهند (Kincaid and Gordick, 2003). سازمان‌هایی مانند پپسی، جانسون و جانسون و بسیاری دیگر روش‌های جدیدتری را برای اندازه‌گیری مزایای تلاش‌های توسعه رهبری در شرایط قابل اندازه‌گیری معرفی کرده‌اند.

امروزه سازمان ها از ابزارهای ارزیابی فراوانی برای شناسایی و توسعه استعدادهای فردی و مجموعه استعدادها برای برآورده کردن موفقیت آمیز نیازهای فعلی افراد و آینده خود استفاده می کنند.. مدل شایستگی ثابت کرده است که یکی از مؤثرترین ابزارها است زیرا از ماتریس عملکرد، ماتریس ارتقاء و ابزارهای بازخورد 360 درجه چند رتبه‌بندی برای جمع‌آوری اطلاعات در مورد استعداد سازمانی استفاده می‌کند. به عنوان مثال، مک کینزی یک سیستم سه لایه را برای مرتب سازی پایگاه استعداد در یک سازمان توصیه کرد. آنهایی که در گروه برتر قرار دارند در مسیری سریع به سمت رهبری هم از نظر مسئولیت و هم از نظر جبران خدمت مستقر می شوند. آنهایی که در گروه میانی هستند تشویق می شوند تا به سمت گروه رهبری آینده پیشرفت کنند، در حالی که آنهایی که در پایین هستند تحت فشار قرار می گیرند یا مجبور می شوند یا “شکل بدهند” یا “فرست شوند”. برخی از متداول‌ترین تکنیک‌های مورد استفاده سازمان‌های معاصر در برنامه‌های رهبری عبارتند از: راهنمایی، بازخورد 360 درجه ، تکالیف پروژه،چرخش شغلی ، تکالیف تیمی، آموزش حین کار، مربیگری و غیره.

بر اساس آخرین یافته‌های نظرسنجی از Fortune (سپتامبر، 2007) در مورد شرکت‌های برتر برای رهبران، اکثر سازمان‌ها آموزش‌های داخلی را به مدیران خود برای اصلاح رهبران آینده ارائه می‌دهند. برخی از یافته های مهم گزارش نظرسنجی از ثروت در زیر ارائه شده است:

• بسیاری از شرکت‌های مشهور ترجیح می‌دهند که زمان و پول عمده خود را برای کسب مزیت رقابتی روی رهبری سرمایه‌گذاری کنند. برای مثال، در مک دونالد، مدیرعامل شخصاً ۲۰۰ مدیر برتر را بررسی می‌کند و به طور مشابه در جنرال الکتریک، عملکرد ۶۰۰ مدیر برتر توسط مدیرعامل بررسی می‌شود. جنرال الکتریک برای برنامه های توسعه رهبری با نمایندگی کارکنان با پتانسیل بالا در Crotonville، نیویورک، مرکز توسعه رهبری، هزینه زیادی می کند. 

   

• سازمان‌هایی مانند Whirlpool و Natura Cosmeticos بر بازخورد و حمایت مداوم از طریق راهنمایی و مربیگری در فرآیند توسعه رهبری تاکید دارند. 

   

• هدف سازمان‌هایی مانند جنرال الکتریک و نوکیا، توسعه تیم‌ها به جای افراد خاص است. نوکیا فرهنگ فنلاندی را پذیرفته است که به جای رهبران، بر رهبری تمرکز دارد. به طور مشابه، P&G برنامه های توسعه رهبری الهام بخش را برای الهام بخشیدن به رهبران در بالا اجرا می کند. 

فرآیند توسعه رهبری امروزه به عنوان یک فرآیند تسهیل کننده و استراتژیک با هدف بهبود عملکرد سازمانی و فردی از طریق شناسایی و شکوفا کردن استعدادهای رهبری به صورت برنامه ریزی شده و یکپارچه تکامل یافته است.