بوروکراسی و تغییرات سازمانی

خود کلمه بوروکراسی تصاویری از تنبلی، ناکارآمدی و طرز فکر وضعیتی را تداعی می کند. بنابراین، مرتبط ساختن بوروکراسی با تغییر، امری بد به نظر می رسد. با این حال، موردی است که برخی از سازمان‌های بزرگ که در غیر این صورت در ساختار سازمانی خود بروکراتیک بودند، توانستند تغییری در نحوه کار خود ایجاد کنند.

شناخته‌شده‌ترین مثال از این موضوع، رهبری نمونه‌ای است که لی یاکوکا در زمان خود در فورد و کرایسلر، شرکت‌های بزرگ خودروسازی در ایالات متحده، ارائه کرد. برای نسل فعلی، لی یاکوکا ممکن است نسبتا ناشناخته باشد. اما، برای کسانی که کمک‌های خارق‌العاده او را به این سازمان‌ها به یاد می‌آورند، از روشی که او آنها را در برابر مخالفت شدید بوروکراسی تغییر داد، آگاه هستند. کتاب Iacocca (زندگی‌نامه‌ای نوشته شده توسط او) برای کسانی که می‌خواهند تغییر را در سازمان‌های بزرگ پیاده‌سازی کنند، خواندنی است.

اگر به مواردی از سازمان‌های بزرگ نگاه کنیم که در آن‌ها تغییر موفقیت‌آمیز نبود، نیازی نیست دورتر از بوروکراسی‌های دولتی در همه کشورها (به‌ویژه هند) که تغییر دورترین چیز در ذهن بوروکرات‌ها است، نگاه کنیم.

برای مثالی از یک سازمان بخش خصوصی که به دلیل بوروکراسی قادر به تغییر نبود، جنرال موتورز و اچ پی را در میان رقبای اصلی می‌یابیم. در هر دو مورد، ذهنیت ریشه‌دار که در برابر هر نوع تغییری مقاومت می‌کرد، تلاش‌های رهبری و همچنین کسانی را که می‌خواستند اصلاحات را در این سازمان‌ها ایجاد کنند، با مشکل مواجه کرد.

بنابراین، چه چیزی باعث می‌شود که برخی سازمان‌ها بهتر بتوانند بوروکراسی خود را اصلاح کنند و برخی دیگر در انجام این کار شکست بخورند؟ برای شروع، ساختار سازمانی کلید اجرای مدیریت تغییر است و شیوه طراحی آن اغلب عامل تمایز بین موفقیت و شکست است.

شریان‌های سازمان‌های بوروکراتیک به مرور زمان مسدود می‌شوند که منجر به مقاومت نهادی در برابر تغییر می‌شود. در مرحله بعد، روشی که در آن الزامات کسب و کار تعریف می شوند، برای تشویق کارکنان به ابتکار تغییر بسیار مهم است. به عنوان مثال، اگر کارمندان احساس کنند که تغییر به دلیل شخصیت رهبران است و نه لزوماً به دلیل نیاز به کسب سود بیشتر یا واکنش بهتر به رقابت، زمانی که طرح‌های تغییر راه اندازی می‌شوند، به تعویق می‌افتند.

بنابراین، نکته اصلی این است که برای ایجاد تغییرات پایدار و دائمی در سازمان، ابتدا باید ساختار و همچنین افراد تشکیل دهنده بخش‌های سازمان را تغییر داد. در نهایت، نحوه اطلاع رسانی داخلی تغییرات به کارکنان، تفاوت زیادی در نحوه اجرای برنامه تغییر ایجاد می کند و موفقیت یا عدم موفقیت ابتکار را تعیین می کند.

رهبری ارشد باید در برقراری ارتباط با کارمندان صادق و صادق باشد تا جایی که به آنها در مورد محرک‌های کسب‌وکار برای تغییر بگوید. در بیشتر موارد، رهبری ارشد در مورد تغییر صحبت می‌کنند که گویی این پروژه حیوان خانگی آنها است که صرفاً بر اساس منیت و منافع شخصی هدایت می‌شود. تنها زمانی که کارکنان بر این باورند که برنامه تغییر به دلیل عوامل تجاری معتبر و مرتبط مورد نیاز است، می‌توان ابتکار عمل را پذیرفت و خرید کرد.