مدیریت تغییر در کسب و کارهای خانوادگی در مقابل شرکت های حرفه ای

آیا انجام تغییرات در مشاغل خانوادگی یا شرکت های حرفه ای آسان تر است؟ این سوالی است که در ذهن اکثر متخصصان مدیریت وجود دارد زیرا دستیابی به تغییر در هر سازمانی دشوار است و اگر موانعی وجود داشته باشد که نهادی یا ساختاری باشند، هدایت از طریق تغییر دشوارتر می شود . به عنوان مثال، بسیاری از کسب و کارهای خانوادگی مانند تاتا و گروه Reliance اغلب دارای رهبران کاریزماتیک و رویایی هستند که از خانواده ای که دارای سهام کنترلی هستند، برگرفته شده اند.

از سوی دیگر، شرکت‌هایی که به صورت حرفه‌ای مدیریت می‌شوند مانند Unilever و P&G توسط مدیرانی اداره می‌شوند که باید به همه سهامداران به غیر از کسانی که اکثریت سهام شرکت را دارند، پاسخ دهند. بنابراین، نکته اینجاست که برای رهبری که باید به ذینفعان کمتری پاسخگو باشد، تغییر را آسان‌تر می‌کند، در مقابل مدیری که باید نیازهای بسیاری از سهامداران را در نظر بگیرد.

به همین دلیل است که Reliance در اجرای برنامه‌های تغییر رویایی و منحصربه‌فرد در طول چند دهه گذشته بسیار موفق بوده است، در حالی که سایر شرکت‌ها موفقیت‌های متوسطی در هدایت تغییرات سازمانی داشته‌اند. البته، Infosys یک استثنا است زیرا شرکت بر مبنای مالک-مدیر اجرا می‌شود که در آن سهامداران اصلی شرکت را به‌جای شیوه‌های تجاری خانوادگی به صورت حرفه‌ای اداره می‌کنند. این امر نشان دهنده رشد خارق العاده شرکت در طول سالیان است که در آن رهبران رویایی آن توانستند همه ذینفعان را با هوش تجاری و روحیه کارآفرینی خود حمل کنند. از سوی دیگر، شرکت‌هایی مانند Unilever و P&G اغلب وقت خود را برای ایجاد تغییرات سازمانی صرف می‌کنند، زیرا به دلیل عدم تعهد از سوی طبقه مدیریتی یا به دلیل نبود یک رهبر انگیزشی که دارای سهام نیز باشد، تلاش می‌کنند.

نکته در اینجا این است که وقتی ترکیب یک رهبر رویا با سهام قابل توجهی به وجود می آید، و پس از آن چشم انداز مضاعف و آرا در هیئت مدیره وجود دارد که باعث می شود سازمان برای تغییر مسیر را آسان تر کند. البته، طرف دیگر این است که برنامه تغییر ممکن است شکست بخورد، زیرا به خوبی جامع یا جامع نیست و فقط به توانایی های رهبران متکی است. از سوی دیگر، یافتن تغییرات سازمانی شرکت‌هایی مانند Unilever و P&G که عمدتاً به دلیل سطوح مختلفی که برنامه مدیریت تغییر قبل از پذیرش طی می‌کند، پایدار و جامع است، رایج است.

واضح است که برای نهادینه شدن تغییر مؤثر، برنامه مدیریت تغییر باید دارای ترکیبی از دید و عمق باشد که اگر رهبر بتواند در تأیید برنامه تغییر توسط همه ذینفعان موفق شود. از این رو، شرکت هایی مانند Infosys و تا حدی گروه TATA توانسته اند تغییراتی را انجام دهند که هم پیشرفته و هم عمق کافی دارد. با این حال، این بدان معنا نیست که کسب‌وکارهای خانوادگی یا شرکت‌های حرفه‌ای مدیریت تغییر را تحت کنترل خود دارند. فقط اینکه در مورد اولی، خرید آسان تر است، در حالی که در مورد دومی، برنامه مدیریت تغییر باید چندین لایه تایید را طی کند.

در نتیجه، شرکت‌هایی که دارای رویاپردازانی هستند که می‌توانند بخش‌های بزرگی از سازمان را در کنار خود حمل کنند، اغلب موفق می‌شوند نسبت به شرکت‌هایی که بوروکراتیک هستند یا شریان‌های سازمانی آن‌ها به دلیل اینرسی و کندی برای انطباق با بازار مسدود شده است، از طریق تغییر حرکت کنند.