چگونه مدیران می‌توانند با ترکیبی از درایت و استحکام با بررسی‌های عملکردی برخورد کنند

زمانی از سال که مدیران و کارکنان به طور یکسان منتظر آن هستند، فصل ارزیابی است که در آن بر اساس عملکرد خود در آخرین چرخه مورد قضاوت و رتبه بندی قرار می گیرند.

در حالی که برخی از سازمان‌ها ارزیابی‌های نیمه‌سالانه دارند، برخی دیگر ارزیابی‌های سالانه دارند و زمان‌بندی بستگی به این دارد که سیاست‌های منابع انسانی سازمانی فرآیند رتبه‌بندی و بررسی عملکرد را چگونه می‌بینند.

هر زمان که ارزیابی ها انجام می شود، نکاتی وجود دارد که به مدیران کمک می کند تا با آمیزه ای از درایت و قاطعیت، بررسی ها را انجام دهند. دلیل اینکه چرا هم درایت و هم قاطعیت لازم است این است که مدیران وظیفه غیر قابل رغبت دارند که اخبار بد و خوب را به طور یکسان برای اعضای تیم خود اعلام کنند.

با در نظر گرفتن منحنی زنگ استاندارد به عنوان معیار، استراتژی های مختلفی را که مدیران می توانند در طول بحث های ارزیابی به کار گیرند، مورد بحث قرار می دهیم.

در حالی که خبرهای خوب برای آن دسته از کارمندانی است که عملکرد بسیار خوب یا حداقل بر اساس استانداردهای دیگران خوب بوده اند، خبر بد برای آن دسته از کارکنانی است که عملکرد ضعیفی داشته اند یا حتی عملکرد خوبی داشته اند اما نمی توانند به جایگاه های برتر دست یابند.

در واقع، این واقعیت که اکثر سازمان‌ها کارکنان خود را بر اساس آنچه به عنوان « منحنی زنگ » (تصویر زیر نشان داده شده است) رتبه‌بندی می‌کنند به این معنی است که حدود 20 درصد از هر یک از کارکنان در پایین و بالا قرار دارند و بقیه در سطح استاندارد قرار دارند. بنابراین، مدیران نیاز به تدبیر دارند تا به افرادی که عملکرد استاندارد دارند، اطمینان دهند که می‌توانند سال آینده بهتر عمل کنند و با عملکرد پایین، محکم عمل کنند.

از سوی دیگر، مدیرانی که اخبار برجسته را به مجریان برتر می‌رسانند، باید از تمجید بیش از حد خودداری کنند، زیرا این امر می‌تواند باعث شود بهترین مجریان احساس کنند که می‌توانند سال آینده را بدیهی بگیرند.

با این اوصاف، مدیران نیز باید از آنها قدردانی و تمجید آشکاری داشته باشند، زیرا برترین عملکردها یک دارایی برای سازمان هستند. در واقع، به همان شیوه ای که مدیران باید قاطعانه با مجریان ضعیف برخورد کنند، باید زیرکانه با مجریان استاندارد و عاقلانه با مجریان برتر برخورد کنند.

همه اینها مستلزم یک اقدام متعادل کننده است که در آن بحث ارزیابی برای هر کارمند از قبل استراتژی شده است و مدیران برای همین کار با استفاده از چک لیستی از نکاتی که باید تحت پوشش قرار گیرند یا فهرستی از نکات مثبت و منفی که مایلند اجازه دهند برای آن آماده شوند. کارمند می داند

در واقع، همانطور که هر مدیر باتجربه ای تأیید می کند، حتی مدیران برتر باید در مورد نقاط ضعف و زمینه های بهبود آنها صحبت کنند، زیرا مهم نیست که یک کارمند چقدر خوب عمل می کند، مطمئناً مناطقی وجود دارد که او می تواند بهتر عمل کند.

با توجه به این واقعیت که این روزها اکثر سازمان ها به بهبود مستمر اعتقاد دارند، دلیلی وجود ندارد که به همه کارکنان بدون توجه به اینکه به کدام صدک تعلق دارند، اطلاع ندهیم . از سوی دیگر، مدیران باید به کارکنان اجازه دهند که چه دستاوردهایی داشته باشند، زیرا این به کارکنان کمک می کند تا حوزه های خاصی را که باید روی آنها تمرکز کنند، کشف کنند.

همانطور که کارمندان باید روی نقاط ضعف خود کار کنند، باید روی کارهایی که به خوبی انجام می‌دهند تا عملکردشان را حفظ کنند و همچنین در حوزه‌های تمرکز سازمانی تمرکز کنند تا با استراتژی‌های سازمانی همسو شوند.

هیچ بحثی در مورد ارزیابی کارکنان بدون اشاره به اینکه چگونه مدیران باید به 20 درصد پایینی کارمندان نزدیک شوند کامل نیست. در واقع، این شاید سخت‌ترین بخش باشد، زیرا این پیام باید به چنین کارمندانی فرستاده شود که آنها باید یا ” تشکیل شوند یا ارسال کنند “.

در مورد موارد پایینی که در نظر گرفته می‌شوند در PIP یا برنامه‌های بهبود عملکرد قرار می‌گیرند، معمولاً این اتفاق می‌افتد که مدیر منابع انسانی نیز بخشی از بحث ارزیابی قرار می‌گیرد تا «قوانینی را بخواند» که کارمندان را موظف می‌کند. در اطلاعیه قرار داده شده است.

بنابراین، این امر مستلزم استحکام و توانایی خاصی برای انتشار اخبار بد با کنار گذاشتن احساسات و روابط شخصی است. در واقع، به این “جهت گیری معاملاتی” گفته می شود که در آن از مدیران خواسته می شود تا احساسات را از تصمیمی که قرار است بر اساس دلایل کاملاً عینی باشد جدا کنند.

شاید یکی از پیچیده‌ترین و پیچیده‌ترین بخش‌های فرآیند ارزیابی، بحث با کارمندانی باشد که خوب هستند و بالاتر از دیگران هستند، اما قادر به شکستن در گروه بالا نیستند.

در واقع، از بین همه بحث‌ها، این همان بحثی است که در آن به درایت نیاز است، زیرا اغلب اتفاق می‌افتد که آن دسته از کارمندانی که معتقدند باید در لیگ برتر حضور داشته باشند، دلیل عدم قرار دادن آنها در آنجا را زیر سوال می‌برند.

به همین دلیل است که بیشتر بحث‌ها با این صدک‌ها به جلسات دوم و سوم کشیده می‌شود، زیرا هر طرف با دلایل و توجیه‌های خود آماده می‌شود. علاوه بر این، این نیز این است که اگر مدیر به اندازه کافی قانع کننده نباشد، کارمند ممکن است سازمان را ترک کند یا موضوع را به HR ببرد که اگر مدیر دلایل را به گونه ای که برای کارمند قانع کننده باشد می تواند از هر دوی این موارد اجتناب شود. به جای مدیر

در واقع، به همین دلیل است که مدیران جلسات را با هر صدک به طور متناوب تغییر می دهند تا بتوانند “آن را با هم مخلوط کنند”، به این معنی که آنها ابتدا با یک مجری برتر سروکار دارند که روحیه را روشن می کند، با یک نفر پایین تر برخورد می کند که آنها را به واقعیت باز می گرداند. و سپس با یک مجری استاندارد برخورد کنید که در آن عقلانیت و متقاعدسازی شدید لازم است تا به کارمند بفهمانید که خوب است اما آنقدر خوب نیست که بتواند به درجه عالی برسد.

بنابراین، در همه موارد، مدیران در مورد بحث‌های ارزیابی سؤال سختی دارند، جایی که نیاز به اقدام قاطعانه در مواقع لزوم، عمل با درایت همانطور که شرایط ایجاب می‌کند، و نشان دادن تحسین محتاطانه همه مهارت‌های ضروری هستند.