سازمان‌های معاصر برای مقابله با نیازهای در حال تغییر محیط و برتری در کسب‌وکار با ایجاد قابلیت‌های انطباقی خود برای مدیریت فعالانه تغییرات، دستخوش تحول می‌شوند. سیستم سنتی ارزیابی عملکرد به نیازهای سناریوی در حال تغییر بسنده نمی کند زیرا عمدتاً به عنوان ابزاری برای ارزیابی کارکنان استفاده می شود که در آن مدیران مجبور به قضاوت ذهنی در مورد عملکرد و رفتار کارکنان بر خلاف استانداردهای شغلی از پیش تعیین شده بودند.
هدف اصلی سیستم ارزیابی عملکرد اعمال کنترل بر فعالیت های کارکنان از طریق اقدامات انضباطی و مدیریت پاداش ها و ترفیعات بود. از سرپرستان انتظار می رفت که کارمندان خود را بر اساس ویژگی های مشخصی از مقیاس عملکرد نامناسب تا عالی رتبه بندی کنند و این رتبه بندی ها مستعد خطاهای مختلفی مانند تمایل مرکزی، سوگیری، اثر هاله ای و غیره بودند.
ارزیابی عملکرد بیشتر سالانه برای اندازه گیری میزان موفقیت یک فرد انجام می شد.و بر اساس بالا به پایین اجرا شدند که در آن سرپرستان نقش اصلی را در قضاوت عملکرد یک کارمند بدون درخواست مشارکت فعال کارمند داشتند. ارزیابی‌های عملکرد عمدتاً بی‌اعتبار بودند، زیرا به‌جای نگاه کردن به آینده با شناسایی نیازهای توسعه کارکنان و بهبود آنها، عمدتاً بر روی ناتوانی‌ها و نقص‌های کارمند در یک دوره زمانی یک ساله تمرکز می‌کردند. به طور سنتی، ارزیابی عملکرد به شیوه ای بوروکراتیک سازماندهی می شد و از تأخیر بی مورد در تصمیم گیری ها و فساد رنج می برد. ارزیابی‌های عملکرد عمدتاً متمرکز بودند و به صورت مجزا و بدون ارتباط با چشم‌انداز یا اهداف کلی سازمان عمل می‌کردند.
در سناریوی حاضر، سازمان ها در نتیجه بین المللی شدن منابع انسانی و جهانی شدن کسب و کار، تمرکز خود را از ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد معطوف کرده اند. کارکردهای مدیریت منابع انسانی بسیار پیچیده تر شده است زیرا امروزه تمرکز اصلی شیوه های استراتژیک مدیریت منابع انسانی بر مدیریت استعدادها با اجرای چنین برنامه های توسعه ای است که شایستگی های کارکنان را افزایش می دهد. رویکرد مدیریت عملکرد بیشتر بر رفتارهای مشاهده شده و نتایج ملموس بر اساس اهداف هوشمند از قبل تعیین شده تمرکز دارد. با اتخاذ تکنیک هایی مانند مدیریت بر اساس اهداف (MBO)، اهداف هوشمند از نظر واقعیات و ارقام ایجاد می شوند و در کل فرآیند، مافوق نقش یک مربی یا یک تسهیل کننده را ایفا می کند. اهداف به طور متقابل در ابتدای فصل اجرا تصمیم گیری می شوند و به عنوان یک استاندارد عملکرد برای ارزیابی عمل می کنند. در این روش، کارمندان می توانند با پر کردن فرم خودارزیابی، بازخوردی در مورد مشارکت خود ارائه دهند. مدیریت عملکرد در مقایسه با ارزیابی عملکرد، اصطلاح بسیار گسترده‌تری است، زیرا به طیف وسیعی از فعالیت‌ها می‌پردازد که ارزیابی عملکرد هرگز به آنها نمی‌پردازد. این سیستم یک رویکرد استراتژیک و یکپارچه است که با هدف ایجاد سازمان های موفق با توسعه تیم ها و افراد با عملکرد بالا و بهبود عملکرد افراد می باشد. این فرآیند زمانی شروع می شود که یک کار تعریف شود. مدیریت عملکرد بر خلاف ارزیابی عملکرد به جای نگاه کردن به عقب بر برنامه ریزی مقدماتی تاکید می کند و تمرکز بر گفتگوی مداوم به جای اسناد و رتبه بندی های ارزیابی است. بدین ترتیب،
جدول زیر مقایسه ای بین ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد را نشان می دهد:
| ارزیابی عملکرد | مدیریت اجرایی |
| تمرکز بر ارزیابی از بالا به پایین است | بر تعیین اهداف متقابل از طریق فرآیند گفتگوی مشترک تاکید می کند |
| سالانه انجام می شود | بررسی های مستمر انجام می شود |
| استفاده از رتبه بندی بسیار رایج است | استفاده از رتبه بندی کمتر رایج است |
| تمرکز روی صفات است | تمرکز بر اهداف، ارزش ها و رفتارهای قابل سنجش است |
| سیستم یکپارچه | سیستم انعطاف پذیر |
| بسیار با پرداخت مرتبط هستند | ارتباط مستقیمی با پرداخت ندارد |
مدیریت عملکرد با مفروضات، تعهدات متقابل، انتظارات و وعده ها سروکار دارد (Guest، DE و همکاران، 1996). نظرات برخی از سازمان های پیشرو در رویکرد مدیریت عملکرد در زیر آورده شده است:
- به گفته الی لیلی و شرکت، مدیریت عملکرد بر همسویی اهداف فردی با اهداف سازمان تمرکز دارد و اطمینان حاصل می کند که کارکنان بر روی وظایف درست کار می کنند و کارهای درست را انجام می دهند.
- طبق استاندارد چارترد بانک، مدیریت عملکرد به آن دسته از فرآیندها و رفتارهایی مربوط می شود که از طریق آنها مدیران، عملکرد کارکنان را برای توسعه سازمان هایی با موفقیت بالا مدیریت می کنند.
بدون نظر