نوآوری از نظر پیتر دراکر

نوآوری کلید واژه بسیاری از شرکت هایی است که در سطح بین المللی و همچنین در اقتصاد داخلی فعالیت می کنند. به طور فزاینده ای، توانایی یک سازمان برای نوآوری به عنوان منبع مزیت رقابتی در نظر گرفته می شود.

پیتر دراکر، کارشناس معروف مدیریت، «منابع نوآوری» و همچنین نقشی که مدیریت و کارکنان باید در پرورش فرهنگ نوآوری ایفا کنند، روشن می کند . به عنوان مثال، یک بحث پر جنب و جوش بین متخصصان وجود دارد که آیا نوآوری نتیجه خلاقیت است یا می توان آن را آگاهانه پرورش داد. دراکر، همانطور که مرسوم است، ما را درگیر دیدگاهی متفاوت از نوآوری می کند که او آن را ترکیبی از الهام و کار سخت توصیف می کند.

منابع نوآوری

دراکر در همین راستا هفت منبع نوآوری را فهرست می‌کند که از وقوع رویدادهای غیرمنتظره، ناهماهنگی‌ها و نقشی که تمرکز مداوم بر اهداف بازی می‌کند، را شامل می‌شود. در مجموع، نکاتی که دراکر بیان کرد، بر ماهیت چندوجهی نوآوری و نیاز به «انکوبه کردن» و «ایده‌پردازی» روش‌های جدیدتر برای انجام کارها تأکید می‌کند.

به طور کلی، دراکر فرآیند نوآوری را به کارآفرینی تشبیه می کند که در آن همراه با خطرات همراه است . همچنین رضایت از “ایجاد” چیزی جدید با رویکردی آگاهانه و متمرکز نسبت به دانش و پیگیری فکری توسط سازمان های یادگیرنده وجود دارد. برای خلاصه کردن افکار دراکر در مورد نوآوری، ذکر این نکته ضروری است که اگر سازمان‌ها «شکاف نبوغ» را پر نکنند، در بازار رقابتی قرن بیست و یکم عقب خواهند ماند.

مطالعه موردی سازمان 3M

با اعمال برخی از مفاهیمی که در کلاس مورد بحث قرار گرفت در مورد سازمان 3M و تلاش های آن برای تبدیل شدن به یک “رهبر فکری”، متوجه می شویم که ماهیت محیط کاری که در 3M تقویت شده است، نقش عمده ای در تلاش های نوآوری سازمان ایفا می کند. و همچنین عوامل دیگری مانند ماهیت دوسویه تلاش های سازمانی که سلسله مراتب سنتی را با تلاشی آگاهانه در “همه سطوح” برای ترویج ظهور ایده های جدید و تشویق نوآوری ترکیب می کند.

3M از سیاست مدیریت دانش “ضمنی” پیروی می کند که کارکنان را به نوآوری و به اشتراک گذاری ایده ها و دانش با دور زدن ساختارهای سازمانی رسمی و بوروکراتیک تشویق می کند. نتیجه خالص این است که 3M در ادغام خلاقیت با سختگیری که منجر به “هم افزایی”هایی می شود که در این فرآیند ایجاد می شود، برتری می یابد.

ساختار سازمانی منعطف و فرهنگ “باز” ​​3M این امکان را برای کارمندان در همه سطوح فراهم می‌کند که خارج از چارچوب فکر کنند و نوآوری کنند و در نتیجه سازمان هر ساله تعداد ثبت اختراعات را ثبت کند.

استراتژی به کار گرفته شده توسط 3M از حداکثر تعهد مدیریتی دراکر همراه با خلاقیت فردی پیروی می کند. این ترکیب قوی است که در آن مدیریت ارشد به طور فعال نوآوری را تشویق می کند و کارکنان به آن پاسخ می دهند زیرا شریان های سازمانی نسبتاً عاری از “انسداد” هستند و از این رو ایده ها بدون مانع در شرکت جریان می یابند. همانطور که بحث کلاس نشان می دهد، همیشه یک تنش خلاقانه بین توسعه سیستماتیک و خلاقیت تشویق شده وجود دارد. به افتخار 3M است که تعادل سالمی بین این الزامات ایجاد می کند و به عنوان یک مرکز نوآوری ظاهر می شود. در نتیجه، بدیهی است که نوآوری را نمی توان به تنهایی به کارکنان واگذار کرد و نمی توان آن را از بالا هدایت کرد. تنها زمانی که سازمان ها موفق به ایجاد تعادل در این الزامات شوند، می توانند واقعاً نوآوری کنند.

نبوغ، نوآوری و اختراع

با عطف به سه مفهوم نبوغ، نوآوری و اختراع، متوجه می‌شویم که نبوغ به روش‌های خلاقانه انجام کارهایی اشاره دارد که می‌تواند یا نمی‌تواند منجر به نوآوری شود. این به این دلیل است که در حالی که نبوغ به معنای راه‌حل‌های خلاقانه برای مشکلات است، تا زمانی که نیروهای محیطی که نوآوری را تشویق می‌کنند وجود داشته باشند، نمی‌تواند نوآوری را تضمین کند. در واقع، مطالعه موردی فوق در مورد 3M به وضوح نشان می‌دهد که باید یک فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد که از نوآوری پشتیبانی کند تا نبوغ به نوآوری تبدیل شود. به عنوان مثال، یک کارمند خاص ممکن است مبتکر باشد، اما در غیاب تشویق و حمایت، نمی تواند نوآوری کند یا راه حل های خلاقانه ای برای مشکلات کاری بیابد.

از سوی دیگر، اختراع به خروجی واقعی یا نتیجه نوآوری اشاره دارد که در آن نتیجه نهایی یک محصول جدید یا یک اختراع جدید است که می تواند ثبت اختراع یا حق چاپ باشد.

در واقع، در حالی که نوآوری روشی بهتر و جدید برای انجام کارها است، اختراع تبدیل نوآوری به محصول یا فرآیند ملموسی است که می‌توان آن را ثبت اختراع کرد و به‌عنوان راهگشا در نظر گرفت. بنابراین، این سه عبارت را می توان به این معنا در نظر گرفت که نبوغ به نوآوری منجر می شود که به نوبه خود منجر به اختراع می شود.