مدیریت گذار از ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی به شبکه ای

معرفی

ظهور ساختارهای سازمانی مبتنی بر شبکه و دور شدن از ساختارهای سلسله مراتبی که مشخصه بارز دوره قبل بود، مجموعه ای از چالش های خود را برای مدیران منابع انسانی (HRM) و همچنین رهبری اجرایی و مدیریت ارشد ارائه می کند.

جنبه کلیدی انتقال از سلسله مراتب به شبکه و از بالا به پایین به پایین به بالا و همچنین از بسته به باز و از ساختارهای مکانیکی به ساختارهای مبتنی بر سیستم این است که این امر بر سازمان‌ها در همه سطوح تأثیر می‌گذارد و مدیریت زیرک و همچنین ناوبری ماهرانه را می‌طلبد. از انتقال

در واقع، روشی که از طریق آن متخصصان منابع انسانی و رهبران تجاری معاصر این گذار را مدیریت می‌کنند، بین موفقیت و شکست در کوتاه‌مدت و مهم‌تر از آن در طولانی‌مدت تفاوت ایجاد می‌کند.

چالش های ذاتی انتقال ساختار سازمانی

بنابراین، برخی از چالش‌های این تغییر انقلابی از اقتدار و کنترل به خودمختاری و ظهور چیست؟ برای شروع، رهبران کسب و کار باید با این امکان که کارمندان رده‌بندی و همچنین مدیران میانی آزادی بیشتری در تصمیم‌گیری داشته باشند و پیامدهایی برای نحوه عملکرد سازمان‌ها دارد، مبارزه کنند.

در واقع، زمانی که رده میانی برای اتخاذ تصمیماتی که تاکنون توسط رده‌های برتر گرفته می‌شد قدرت پیدا می‌کند، چالش این است که دومی «رها شود» و برای اولی، مسئولانه و با بلوغ عمل کند.

جدای از این، زمانی که کنترل توسط بالا واگذار می شود، مدیران اجرایی نیز باید اطمینان حاصل کنند که ارزش ها و فرهنگ سازمانی در عجله به سمت استقلال و توانمندسازی به خطر نیفتد.

حفظ انسجام و انسجام

دوم، یکی دیگر از چالش های کلیدی این است که اطمینان حاصل شود که کارکنان در تمام سطوح از معنای کلی کار در آن سازمان خاص آگاه هستند.

به عبارت دیگر، در ساختارهای شبکه ای، غالباً این اتفاق می افتد که مدیران فردی و واحدهای بخش ها و گروه ها نباید از سایر واحدها «جدا» شوند تا انسجام و انسجام درون سازمان وجود داشته باشد.

نقش کارکرد منابع انسانی، در این مورد، این است که اطمینان حاصل شود که همه کارکنان با مدیران اجرایی و مدیریت ارشد در «یک صفحه» هستند تا اخلاق و روح سازمان به خطر نیفتد.

کانال های ارتباطی باز و چالش گرفتگی عروق

سوم، چالش از نظر انتقال از سازمان‌های مسطح به شبکه‌ای این است که اطمینان حاصل شود که ارتباطات به شیوه‌ای روان و بدون اصطکاک و بدون «انسداد شریان‌ها» و در نتیجه انسداد و ارتباط نادرست جریان دارد.

به عبارت دیگر، چالش سازمان‌های شبکه‌ای این است که اطمینان حاصل کنند که واحدهای منفرد به «سیلو» یا «برج عاج» تبدیل نمی‌شوند که در آن هر واحد «به تنهایی با خودش صحبت می‌کند» و نه با دیگران یا بالا.

در حالی که بسیاری از کارشناسان مدیریت، ساختارهای شبکه‌ای را به‌عنوان راهی برای اجتناب از «تله سیلو» توصیه می‌کنند، آنها همچنین کاملاً آگاه هستند که حتی ساختارهای شبکه‌ای نیز ممکن است مسدود شوند و از این رو، به سازمان‌ها اکیداً توصیه می‌کنند که در زمان ساخت سازمان‌ها، بیشتر بر روی افراد تمرکز کنند تا ساختار. از بین افراد و صرف نظر از ساختار، این آنها هستند که موفقیت یا شکست و همچنین طول عمر سازمان ها را تعیین می کنند.

اصول اصلی که در طول انتقال باید رعایت شوند

از این چالش ها نتیجه می شود که گذار از سلسله مراتب به تخت و از فرماندهی و کنترل به ساختارهای مبتنی بر سیستم باید از اصول استقلال همراه با مسئولیت پذیری، آزادی با مسئولیت و باز بودن با انسجام و انسجام پیروی کند. اجازه دهید هر یک از این جنبه ها را یکی یکی بررسی کنیم و معنی آنها را توضیح دهیم.

نخست، همانطور که قبلاً به اختصار اشاره شد، استقلال به معنای پاسخگویی نیز هست و از این رو، ساختارهای مسطح یا شبکه ای نباید از اصول اصلی سازمانی منحرف شوند و مهمتر از آن، باید در قبال خود و ذینفعان خارجی نیز پاسخگو باشند.

در مرحله بعد، توانمندسازی کارکنان رده میانی و رده‌بندی همچنین آنها را به رفتار مسئولانه دعوت می‌کند، به این معنی که باید اطمینان حاصل کنند که گفته «با قدرت بزرگ، مسئولیت بزرگ می‌آید» همیشه رعایت می‌شود.

در واقع، تفکر سیستمی مستلزم تعاملات همزیستی بین موجودیت ها است و در عین حال، موجودیت ها همچنین ملزم هستند که «چسب» یا «DNA سازمانی» را که آنها را به سازمان بزرگتر متصل می کند، از دست ندهند. به عبارت دیگر، اکوسیستم واحدها نیز باید بتوانند با سیستم کلان بزرگتر و با یکدیگر “ژل” کنند.

چالش متخصصان منابع انسانی هنگام مدیریت انتقال از ساختارهای مسطح به ساختارهای شبکه ای این است که اطمینان حاصل کنند که تمام خط مشی های سازمانی به همه سطوح منتقل می شود و عملکرد منابع انسانی به “دروازه بان داخلی” تبدیل می شود که جریان ارتباطات را نظارت و تنظیم می کند و گله را در کنار هم نگه می دارد. .

به عبارت دیگر، تا زمانی که مفهوم چشم‌انداز و مأموریت بزرگ‌تری وجود نداشته باشد، برای سازمان شبکه‌ای آسان است که تکه تکه شود و به مکانی تبدیل شود که در آن شاه‌نشاهی‌ها و ساتراپ‌ها پدید می‌آیند و می‌توانند بنیادی را که سازمان بر آن استوار است به چالش بکشد.

مدیریت انتقال با برنامه ریزی دقیق و اجرای دقیق

در نهایت، هر انتقال سازمانی سخت است و مدیریت آن آسان نیست، و اینجاست که مهارت کسانی که این انتقال را مدیریت می کنند، نقش حیاتی ایفا می کند. علاوه بر این، همانطور که تئوری مدیریت نشان می دهد، منطقی است که سازمان ها در ابتدا به آرامی حرکت کنند و سپس خود را با تغییرات هماهنگ کنند و در نهایت ساختار تغییر یافته را گسترش دهند.

اینها نیازمند یک رویکرد متفکرانه است که در آن به برنامه ریزی دقیق و اجرای دقیق و همچنین رهبری رویایی و احساس مأموریت نیاز است. برای نتیجه گیری، تغییرات ساختاری برای سازمانها اجتناب ناپذیر است تا با تغییرات بزرگتر بیرونی و نیازهای داخلی همگام شوند و اینکه سازماندهی مجدد چگونه به خوبی مدیریت می شود موفقیت یا شکست انتقال را تعیین می کند.