سازمان ها در سطح جهانی از نظر آنها یکی از اولویت های استراتژیک مدیریت افراد هستند. با این حال به نظر می رسد چیزی در جایی اشتباه پیش می رود و تحقیقات نشان می دهد که این عامل انسانی است که مانع بزرگی در فرآیندهای مدیریت استعداد می شود. آیا چیزی در اجراست یا عدم مشارکت مردم در سطح بالا؟ بیایید سعی کنیم درک کنیم.

McKinsey یک تحقیق در این راستا در سال 2006 انجام داد و متوجه شد که موانعی که مانع از ارائه ارزش تجاری برنامه‌های مدیریت استعداد می‌شوند بسیار انسانی هستند! یا مدیریت ارشد مدیران خط کسب و کار را مسئول عدم دادن زمان کافی به موضوع مدیریت افراد می داند یا مدیران ارشد را به خاطر ناتوانی در همسویی استراتژی های تجاری خود با استراتژی های مدیریت استعداد سرزنش می کنند.

مدیران ارشد بی‌تفاوتی مدیران ارشد نسبت به این موضوع و همچنین عدم تعهد کافی مدیران خط به توسعه افراد را مقصر می‌دانند. بر اساس این نظرسنجی مشخص شد که 54 درصد از پاسخ دهندگان بر این باورند که مدیران ارشد زمان کافی با کیفیت بالا را برای مدیریت استعداد صرف نمی کنند. شاید مدیران ارشد اهمیت استراتژیک فرآیند در کسب و کار خود را درک نمی کنند و به همین دلیل صرف زمان زیادی برای مدیریت استعدادها را فایده نمی بینند یا شاید زمان خود را به خوبی مدیریت نمی کنند.

مدیران خط کسب و کار، با توجه به نظرسنجی به همان اندازه مسئول هستند. پنجاه و دو درصد از مصاحبه شوندگان اظهار داشتند که مدیران خط به اندازه کافی به توسعه افراد متعهد نیستند. قابل درک است زیرا در سلسله مراتب سازمانی پایین تر، تمرکز بیشتر بر روی حال باقی می ماند تا آینده. علاوه بر این، همچنین مشخص شد که مدیران خط نمی‌خواهند کارمندان خود را بالا، متوسط ​​و ضعیف تشخیص دهند. به آن اضافه کنید، چهل و پنج درصد معتقد بودند که مدیران در برخورد با افراد ضعیف عمل نکرده اند.

چهل و پنج درصد دیگر در نظرسنجی معتقد بودند که بخشی از آن را می توان به تفکر سیلویی نسبت داد، یعنی تمرکز بر منافع تنها یک بخش از سازمان. تفکر سیلو منجر به عدم تحرک استعدادها در سراسر سازمان می شود و همچنین مانع اشتراک دانش در بخش های مختلف می شود.

جدای از عوامل ذکر شده برنامه ریزی جانشین پروری و عدم درک مشاغل حساس در کارکنان یکی دیگر از موانع مدیریت استعداد است .

راه حل

ممکن است از پایین شروع کنیم یا از بالا شروع کنیم، زیرا هر دو سهم دارند. شروع از پایین به معنای مدیریت عملکرد برای مدیران خط و کارمندان با راحتی سلف سرویس است. سیستم های مدیریت عملکرد با تجربه کاربری برتر، استفاده از سیستم را افزایش می دهد. مدیران خطوط تجاری باید در مورد جنبه های مختلف تفویض اختیار و برخورد با عملکرد ضعیف و گزارش دهی مشابه آموزش ببینند. چرخش کارکنان در سازمان ممکن است کمک کند و این باید منتقل شود.

به طور مشابه، رویکرد از بالا به پایین به معنای همسو کردن استراتژی مدیریت استعداد با استراتژی کسب و کار است. سیستم گزارش دهی هوشمند پاسخ هایی دارد شاید به این دلیل که نتایج بلافاصله دیده می شوند. اگر مشکل اعتقاد و اعتقاد به مدیریت استعداد به عنوان یک ابزار استراتژیک به جای یک مرکز هزینه صرف باشد، شاید گزارشگری هوشمند ممکن است آن را برای سازمان حل کند. برای موفقیت مدیریت استعداد، مشارکت و اعتقاد به بالا و پایین سلسله مراتب سازمان لازم است.

بدون نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

پانزده + هجده =