مراکز یادگیری و توسعه در یک سازمان دیگر بخش کوچکی از بخش بزرگتر منابع انسانی نیستند که توسط افرادی با مهارت های عمومی اداره می شود. آنها گسترش یافته اند و به بخش های مهمی در حقوق خود تبدیل شده اند و ارزش های ملموسی را به رشد سازمان اضافه می کنند. شرکت‌ها مدت‌هاست که به نیاز به مدیریت و ایجاد قابلیت‌های نیروی کار خود برای داشتن درجه معتبری از سرمایه‌گذاری بازار پی برده‌اند که اکنون به دارایی‌های نامشهود مانند نیروی کار ماهر و پویا نیز بستگی دارد که می‌توانند نوآوری‌های پیشرو در بازار را پیشروی کنند.

نیروی کار و محیط کار به طور قابل توجهی در چند سال اخیر تغییر کرده است، به ویژه، دنیای پس از دیجیتالی شدن شاهد بوده است که کارگران چندفرهنگی و چند نسلی از سراسر طول و عرض جغرافیایی جهان به اهداف سازمانی کمک می کنند.

برای تلاش های یادگیری و توسعه سازمان چه معنایی دارد؟

در دنیایی که ماندگاری دانش به اندازه یک کارتن تخم مرغ فاسد شدنی است، ضروری است که سازمان ها در صورت نیاز و در صورت نیاز، امتیاز زیادی برای مهارت مجدد و ارتقاء مهارت کارکنان خود بگذارند. سایر مزیت های رقابتی که یک سازمان نسبت به رقبای خود دارد، می تواند به راحتی در زمان مناسب تکرار شود، اما یک نیروی کار پویا، نوآور و بسیار ماهر به سختی قابل تکرار است.

گاهی اوقات نیازها و اهداف سازمان بدون زمان برای آماده سازی و سازماندهی تغییر می کند. یک مثال خوب برای ذکر، بیماری همه گیر اخیر است که فرهنگ کار شرکتی را به چالش کشیده است و مشکلات غیرمنتظره ای را در مسیر ایجاد می کند.

سوال واضحی که مطرح می شود این است که آیا آموزش و توسعه را برون سپاری کنیم یا واحدهای آموزشی و توسعه را در خانه مستقر کنیم.

واحدهای یادگیری و توسعه داخلی از اوایل دهه نود مرسوم بوده است و یک مفهوم کاملاً جدید نیست. سازمان‌هایی مانند اپل، مک‌دونالد و دیزنی، دانشگاه‌هایشان حول محور دانش و راه‌حل‌های یادگیری برای سازمان‌های مادرشان کار می‌کنند .

در حالی که وزنه های سنگین هندی مانند TCS و Infosys دارای پردیس های اختصاصی هستند که در آن افراد جدید قبل از سوار شدن به هواپیما آموزش می بینند، یک دانشگاه شرکتی در خطوط اپل یا دیزنی برای رسیدگی به سطوح مدیریتی میانی و ارشد وجود ندارد. تعداد زیادی از سازمان‌ها هنوز ترجیح می‌دهند رهبران و مدیران خود را برای آموزش‌هایی که توسط مشاوران خارجی که برنامه‌هایی را ارائه می‌دهند که ممکن است مطابق با نیازهای خاص سازمان باشد یا نباشند، بفرستند.

بنابراین، این سوال نیز مطرح می شود که آیا در واحدهای یادگیری و توسعه خانگی ارزش این زحمت را دارد؟

برای سنجیدن این سوال، نگاه به جوانب مثبت و منفی چنین تلاشی ضروری است.

چندین سازمان که واحدهای یادگیری و توسعه خانگی را عمدتاً در قالب دانشگاه‌های شرکتی انتخاب کرده‌اند، توانسته‌اند یک برنامه درسی متناسب با سطوح مختلف مدیریتی و مجموعه مهارت‌های مختلف را در راستای اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمانی پیاده‌سازی کنند. بیایید این را کمی بررسی کنیم.

با زیرساخت های ایجاد شده که یک سرمایه گذاری یکباره است، امکانات آموزش عملی و تجربیات یادگیری را ارائه می دهند. تیم‌ها می‌توانند از لحاظ فیزیکی دور هم جمع شوند و روی مشکلات بلادرنگ کار کنند، و هر آنچه را که در طول کلاس‌ها یاد می‌گیرند پیاده‌سازی کنند.

یک واحد L&D داخلی همچنین می تواند به بخشی جدایی ناپذیر از برنامه ریزی توسعه عملکرد کارکنان تبدیل شود و آنها را به مهارت های مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره با دقت و کارایی مجهز کند.

آموزش متقابل عملکردی و شناسایی استعدادها در سازمان برای نقش‌های رهبری آینده می‌تواند به شیوه‌ای کاملاً دقیق و عینی انجام شود، اگر چنین ابتکاری در خانه انجام شود نه توسط یک مربی یا مربی خارجی. زمانی که نقش ها از سطوح میانی مدیریتی به سطوح مدیریتی ارشد فراتر می روند، جایی که دانش پویایی درونی سازمان و فرهنگ کاری، موفقیت نامزد در نقش جدید را تعیین می کند، مناسب می شود.

یکی دیگر از مزایایی که باید در نظر گرفت، جنبه های «فرصت های یادگیری» است که سازمان در اختیار کارکنان خود قرار می دهد. با تغییر زمان، ایده ماندن در یک شرکت برای یک عمر کم رنگ شده است، نسل جدید کار را مانند پیشینیان خود نمی بیند. فرصت‌های ارتقای مهارت‌ها، آموزش و توسعه و فرصت‌های چالش‌برانگیز به عنوان گام‌هایی برای بهبود ضریب اشتغال تلقی می‌شوند. سرمایه گذاری مستمر و منظم در ایجاد توانایی های کارکنان باعث ایجاد انگیزه و هیجان در کار آنها می شود. با حفظ کارکنان فعلی، سازمان را به یک کارفرمای جذاب برای جویندگان کار تبدیل می کند.

همچنین به ایجاد یک فرهنگ مبتنی بر ارزش در سازمان می افزاید و بر برند آن و نحوه درک آن توسط بازار که به نوبه خود بر فرصت های تجاری و سرمایه گذاری برای سازمان تأثیر دارد، منعکس می کند.

در حال حاضر، آن را نمی تواند به این راحتی و یا گلگون.

تصمیمات شرکتی با این بزرگی نیاز به برنامه ریزی دقیق دارد. داشتن یک واحد آموزشی اختصاصی شرکتی ممکن است دلهره آور به نظر برسد، مگر اینکه جزئیات در همان ابتدا به هم ریخته شود. مأموریت چنین واحدی، اهداف و دامنه آن باید تصمیم گیری شود. نیازی به گفتن نیست، همه اینها باید در راستای دستورات و جاه طلبی شرکت بزرگتر باشد.

کل این طرح باید توسط فردی که به اندازه کافی معتبر باشد، هدایت شود تا آن را از طریق مذاکره پیش ببرد تا ادعا. حمایت قوی از سوی مدیریت اصلی و شهرت فردی بالا همراه با ارتباط طولانی مدت با سازمان و درک کامل فرهنگ کاری آن، پیش نیازهای انتخاب رهبر چنین برنامه ای است.

آیا همه چیز باید متمرکز باشد یا در خانه انجام شود؟ قبل از اتخاذ چنین تصمیمی باید یک تحلیل عینی از کارایی هزینه انجام شود. واحدهای یادگیری شرکتی نیاز به ارائه نتایج ملموس دارند و اگر اهداف کوتاهی کنند یا برنامه نتواند نتایج مطلوب را ارائه دهد، ممکن است پیامدهای گسترده ای داشته باشد. همچنین، توصیه می‌شود که همچنان آموزش‌های عمومی را که ممکن است مقرون به صرفه‌تر باشند، برون سپاری کنید، بنابراین بار واحدهای داخلی را کاهش داده و به آنها اجازه می‌دهد تا بر نیازهای آموزشی خاص سازمان تمرکز کنند.

باید یک شبکه قوی از مربیان و مربیان ایجاد شود که بتوانند آموزش های مبتنی بر نیاز را به صورت محلی یا مرکزی ارائه دهند. مربیان داخلی ممکن است متشکل از مدیران و رهبران ارشد باشند، بنابراین فرصت های توسعه را برای آنها فراهم کرده و آنها را در معرض عملکردهای مختلف قرار می دهند. در دراز مدت به افزایش همکاری بین عملکردها نیز کمک می کند. با این حال، مدیران باید تحت آموزش گسترده برنامه‌های مربی قرار گیرند که ممکن است علاوه بر مسئولیت‌های معمولی‌شان، بر زمان و بار آن‌ها فشار بیاورد.

زیرساخت های تکنولوژیکی مورد نیاز برای راه اندازی مانند این نیاز به سفارشی سازی دقیق دارد که ممکن است هزینه را افزایش دهد.

یک هیئت حاکمه می تواند ایجاد شود تا عملکرد واحدهای یادگیری را نادیده بگیرد و به طور مداوم دستورات را ارزیابی کند و هر زمان که نیاز باشد آن را با نیازهای متغیر سازمانی تطبیق دهد.

واحدهای یادگیری و توسعه شرکتی باید منابع مناسبی داشته باشند و باید ذینفعانی را از هیئت مدیره و سراسر سازمان، از جمله منابع انسانی تشکیل دهند تا اطمینان حاصل شود که این ابتکار به عنوان ارزش افزوده ای برای مدیریت قابلیت کلی کارکنان سازمان درک می شود. واحدهای یادگیری و توسعه باید از خود الگوبرداری کنند تا به مراکز تخصصی تبدیل شوند و برای ارائه نتایجی در راستای اهداف توسعه سازمانی شرکت مادر تلاش کنند.

تنها در این صورت است که چنین ابتکاری می تواند سودمند باشد.