چشم انداز سازمانی، ماموریت، استراتژی و مدیریت تغییر

چشم انداز و مأموریت سازمانی، حس هدف را ایجاد می کند یا دلیل وجودی یک سازمان را مشخص می کند. طبق نظر سالیوان و هارپر 1996 ، یک چشم انداز سازمانی به خوبی تعریف شده، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت را ایجاد می کند، رهبران و پیروان را در اجرای تغییر و تقویت مکانیسم های انطباقی خود برای جلوتر ماندن در رقابت توانمند و انگیزه می دهد.

از نظر گودفلو 1985، تغییر پدیده ای جهانی و فراگیر در سازمان هاست. نیاز به مدیریت تغییر از نیروهای محیطی ناشی می شود که می توانند ماهیت داخلی و خارجی داشته باشند. چشم انداز باید واقع بینانه و قابل تحقق باشد، مهمتر از همه با تلاش ها و حمایت های یکپارچه از تمام سطوح مدیریت و همچنین کل تیم. چشم انداز یکی از کارکردهای کلیدی رهبران تحول آفرین است و اساساً شامل 4 فرآیند کلیدی است: ایجاد چشم انداز، برقراری ارتباط بین چشم انداز، متعهد ساختن افراد برای تلاش در جهت تحقق چشم انداز از طریق رهبری مؤثر و پویا و در نهایت مستلزم عینی سازی چشم انداز با ریسک کردن، برنامه ریزی است. و اجرای برنامه های عملیاتی دقیق برای تبدیل چشم انداز به واقعیت.

طبق نظر پارسونز 1960، باید به 4 عامل کلیدی برای بقا در محیط رقابتی توجه کرد.

  • تغییر دادن
  • اهداف
  • هماهنگی
  • فرهنگ سازمانی

برای دستیابی به مزیت رقابتی، رهبران باید به طور فعال به تغییرات محیط استراتژیک پاسخ دهند، فرصت هایی را برای مشتریان داخلی (کارکنان) و همچنین مشتریان خارجی ایجاد کنند و فرهنگ موفقیت را با تمرکز بر چشم انداز و ماموریت سازمان ایجاد کنند.

برای بقا در یک محیط نامطمئن، بسیار پرنوسان و رقابتی، تغییر امری اجتناب ناپذیر و نیازی ضروری برای سازمان ها می شود. نیروهای قدرتمند محیطی به طور مداوم سازمان‌های خصوصی و دولتی را مجبور می‌کنند تا در سیاست‌ها، شیوه‌ها و ساختارهای سازمانی دائماً موجود تغییراتی ایجاد کنند (بولمن و دیل، 1991). یکی از نمونه‌های نیروی محیطی، جهانی‌سازی است که سطح رقابت و تقاضا برای استخر استعداد را افزایش داده، نیاز به مدیریت تنوع و اجرای شیوه‌های استاندارد در سراسر شرکت‌های تابعه را که توسط ستاد مرکزی راه‌اندازی شده است، ایجاد کرده است. نمونه دیگری از فشارهای محیطی، فناوری اطلاعات است. فناوری اطلاعات به طور فزاینده ای سبک عملکرد سازمانی را متحول کرده است. انتقال از عملکرد متمرکز به سبک غیرمتمرکز عملکرد را تسهیل کرد. نیروهای دیگر عبارتند از تغییرات جمعیتی، مقررات زدایی اقتصادی و غیره. نیروهای محیطی را می توان به عوامل محیطی خارجی و داخلی طبقه بندی کرد.

ارزیابی عوامل محیطی خارجی باید شامل ارزیابی روندهای رقابتی، تغییرات در ترجیحات مشتریان یا عادات آنها، تجزیه و تحلیل بازار/صنعت، تجزیه و تحلیل محیطی، تحلیل سیاسی-اجتماعی، تجزیه و تحلیل سیاست های دولت و پیشرفت های تکنولوژیکی باشد. برای کسب مزیت رقابتی و پیشرو بودن در صنعت، استراتژی‌های سازمانی باید به گونه‌ای تدوین شوند که زمینه استفاده از فرصت‌های بیرونی و اجتناب یا به حداقل رساندن پیامدهای منفی تهدیدات خارجی را فراهم کند. عوامل بیرونی در کنترل یک سازمان نیستند، آنها فقط می توانند از طریق مداخلات استراتژیک با شرایط متغیر سازگار شوند.

به عنوان مثال، تحولات اخیر در زمینه فناوری ارتباطات، فرصت های جدیدتری را برای نیروی کار ایجاد کرده است، تغییرات در نحوه کار از طریق کنفرانس مجازی، دورکاری و ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی سنتی با ساختارهای مسطح تر جایگزین می شوند.

عوامل محیطی داخلی شامل ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی یک سازمان است که ممکن است شامل ارزیابی قدرت بازار سازمان، شایستگی‌های اصلی، قدرت مالی و افراد مرتبط، قابلیت‌های رهبری و غیره از طریق SWOT باشد (قوت‌ها، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها). تجزیه و تحلیل، یک سازمان می تواند رقابت پذیری خود را ارزیابی کند و این امر بر رویه های استراتژیک یک سازمان تأثیر می گذارد.

هدف تغییر استراتژیک ایجاد سیستم ها و فرآیندهای قوی برای رویارویی با چالش های رقابتی و فشارهای رو به رشد محیطی است.. استحکام مستلزم پیش‌بینی فعالانه تغییرات محیطی و سازگاری با آن برای رقابت در نبرد برای رهبری است. برای ایجاد یک چارچوب قوی و مستحکم، ابتدا نیاز به ارزیابی جامع نیروهای محیطی، بیان موثر و دقیق ارزش ها/باورها، زیر سوال بردن ارزش ها/باورهای خود، شناسایی جایگزین های جدیدتر و تمرین آن برای دستیابی به نتایج توانمند است. ثانیاً برای راه‌اندازی یک سیستم قوی، جدای از تعریف استراتژی‌ها، باید خودکفایی منابع نیز وجود داشته باشد زیرا اجرای تغییر مستلزم سرمایه‌گذاری سنگین است. ثالثاً، مستلزم حفظ تماس و ایجاد اعتبار و تعهد است.

فوپ 4 رویکرد مختلف برای مدیریت تغییر سازمانی پیشنهاد کرد ( زاربسکا 2002 ).

 

  1. روش “از بالا به پایین” شامل انتخاب نمایندگان / روسای کلیدی برای بخش های مختلف برای تحقق اهداف پروژه آزمایشی است. 

     

  2. رویکرد/روش بعدی روش مرکزگرا است که شامل تمرکز بر فرآیندهای کلیدی سازمان است. این رویکرد شامل تقویت روابط با تامین کنندگان و مشتریان، تقویت ارتباطات داخلی بین واحدهای مختلف سازمان است. 

     

  3. روش «پایین به بالا» زمانی قابل استفاده است که یک سازمان به سطح بسیار بالایی از بلوغ همراه با تعهد قوی کارکنان برای تحقق اهداف و اهداف استراتژیک سازمان دست یابد. 

     

  4. روش بعدی «گام به گام» یک رویکرد بسیار روشمند است که شامل ارزیابی سیستم‌ها، سیاست‌ها و رویه‌های موجود و اجرای تدریجی تغییرات به صورت گام به گام در حوزه‌های مختلف است. 

به گفته مالارا (1998) ، او 3 رویکرد را برای مدیریت تغییر شناسایی کرد:

 

  1. روش تشخیصی: این روش شامل تحلیل انتقادی شرایط موجود، مشخص کردن هدف و هدف تحقیق است. سپس شامل تحقیق گسترده واقعیت های موجود، شناسایی بهترین راه حل های ممکن برای غلبه بر خلأهای سیستمی و اجرای بهترین راه حل های ممکن است. 

     

  2. روش پیش آگهی: این روش شامل پیش بینی یا پیش بینی روندهای آینده با استفاده از کاربردهای علمی است. 

     

  3. رویکرد سوم ترکیبی از هر دو تکنیک است. 

به طور خلاصه، اجرای تغییر در یک سازمان تا حد زیادی به چشم انداز، مأموریت، ارزش ها و استراتژی های سازمان بستگی دارد. اجرای استراتژی ها در یک سازمان به تغییر در هر دو حالت ایستا (ساختار سازمانی) و پویا (فرایندها) بستگی دارد. این باید یک رویکرد یکپارچه و وابسته به هم برای دستیابی به اهداف یا اهداف از پیش تعریف شده سازمان باشد که شامل تلاش مشترک تیم ها و همچنین مدیریت و ذینفعان باشد.

بدون نظر

پاسخ دهید