مدل تغییر اندرسون و اندرسون

مدل تغییر اندرسون و اندرسون پوشش جامعی از کل فرآیند تغییر ارائه می دهد و به طور مساوی کل فرآیند تغییر را به عنوان یک فرآیند چرخه ای توضیح می دهد (اندرسون و اندرسون، 2001، ص 13). این مدل به طور خلاصه تغییرات را از سه منظر می بیند:

1. محتوا: عوامل فنی و سازمانی را که نیاز به تغییر دارند تجزیه و تحلیل می کند. 

    

2. مردم: این امر عوامل ذهنی مانند طرز فکر، تغییرات در الگوهای رفتاری افراد و همچنین تغییرات فرهنگی را تجزیه و تحلیل می کند. 

    

3. فرآیند: این مرحله با برنامه‌های اقدام یا استراتژی‌های احتمالی مرتبط است که می‌توانند برای هدایت موفقیت آمیز ابتکار تغییر در سراسر سازمان طراحی و اجرا شوند. 

هر سه فرآیند یکپارچه و وابسته به یکدیگر هستند. این مدل از طریق 9 مرحله نشان داده شده است که در نمودار زیر نشان داده شده است:

منبع: برگرفته از اندرسون و اندرسون (2001، ص 15)

مرحله اول – آماده سازی برای رهبری ابتکار تغییر: هر تغییری در یک سازمان نتیجه زنگ هشداری است که کارمند در یک سازمان دریافت می کند. در این مرحله کارکنان سازمان و همچنین مدیریت در مورد نیاز به تغییر به اجماع می رسند. استراتژی های مدیریت تغییر اجرا می شود و همچنین کارکنان برای رویارویی با فرآیند تغییر از طریق ارتباط موثر و مشارکت کارکنان در کل فرآیند آماده می شوند. کارکنان برای فرآیند تغییر از طریق:

• شفاف سازی نقش و انتخاب بهترین مجموعه مهارت یا تخصص مطابق با الزامات نقش. 

   

• ایجاد انگیزه در کارکنان برای تأیید ابتکارات تغییر با تعیین نیاز به تغییر و برجسته کردن نتایج احتمالی تغییر و چگونگی تأثیر آن بر عملکرد سازمانی به عنوان یک کل. 

   

• اطمینان از آمادگی سازمان و همچنین ظرفیت اجرای طرح تغییر. 

   

• شناسایی و تقویت ظرفیت قهرمانان تغییر یا مبتکران تغییر برای توسعه و اجرای موفق مدل‌های تغییر با تجزیه و تحلیل عوامل رفتاری، فرآیندگرا و همچنین سازمانی. 

   

• توسعه رویکردهای مختلف برای مدیریت تغییر، تعریف ساختارها، فرآیندها و همچنین پیش نیازهای اجرای موفقیت آمیز تغییر در سازمان. 

فاز دوم – تعریف چشم انداز سازمانی، تعهد و تقویت قابلیت ها: این مرحله به ایجاد تعهد گسترده سازمان، درک و تقویت ظرفیت برای موفقیت در فرآیند تحول مربوط می شود (اندرسون و اندرسون، 2001، ص 129). این را می توان با:

• ایجاد یک مورد قوی برای تغییر و ایجاد انگیزه در کارکنان برای پذیرش تغییر با به اشتراک گذاشتن چشم انداز آینده نگر. 

   

• برنامه ریزی و استفاده از تکنیک های موثر برای برقراری ارتباط که ممکن است به درک عمیق تر در مورد تغییر کمک کند. 

   

• برنامه ریزی و سازماندهی برنامه های آموزشی دوره ای با هدف تغییر طرز فکر کارکنان از پیروی از سبک سنتی کار به تایید روش های جدیدتر یا تکنیک های تغییر یافته. 

   

• جست‌وجوی مشارکت و مشارکت کارکنان در فرآیند با به‌دست آوردن ورودی‌های آنها در مورد موضوعات مختلف مرتبط با فرآیند مدیریت تغییر. 

   

• تخصیص مسئولیت ها با شناسایی بازیگران کلیدی در تمام سطوح سازمان. 

مرحله سوم – تعیین الزامات طراحی با ارزیابی وضعیت: این مرحله مرحله ای است که در طی آن وضعیت موجود یا واقعیت های فعلی یک سازمان ارزیابی می شود و انتظارات به وضوح در مورد اینکه چه نتایج مطلوبی را می توان از طریق اجرای تغییر به دست آورد، تعریف می شود. این را می توان با:

• تعریف واضح انتظارات برای دستیابی به نتایج موفقیت آمیز تغییر. 

   

• ایجاد سناریوهای طراحی مختلف که ممکن است بر تغییر و ارزیابی گزینه های مختلف قبل از اجرای تغییر تأثیر بگذارد. 

   

• تعیین مواردی که باید متوقف یا برچیده شوند و ایجاد یک نقشه راه جدید برای دستیابی به نتایج موفق مدیریت تغییر. 

فاز چهارم – امکان دستیابی به چشم انداز با ایجاد حالت طراحی مطلوب: این مرحله شامل طراحی راه حل های سازمانی و همچنین فرهنگی است که ممکن است در تحقق چشم انداز نهایی کمک کند. این را می توان با:

• دستیابی به حالت مطلوب با ایجاد فرآیندهای مورد نظر و همچنین ساختارها. 

   

• ارائه قدرت به کارکنان معرفی شده برای تصمیم گیری در سطوح مختلف طراحی که شامل – چشم انداز، استراتژی ها، عملیاتی و مدیریتی است. 

   

• تصمیم گیری در مورد استفاده از آزمون آزمایشی و همچنین حالت های مختلف ارتباطی که می تواند در سراسر سازمان مورد استفاده قرار گیرد. 

فاز V – تجزیه و تحلیل تأثیر: بزرگی تأثیر را می توان با استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل شکاف اندازه گیری کرد که می تواند زمینه ها یا مسائل کلیدی را که می توان با ایجاد یک برنامه عمل واقع گرایانه به آنها پرداخت. در این مرحله، قهرمانان تغییر باید بر فرآیندهای رسمی سازمانی و همچنین عوامل رفتاری، فرهنگی و انسانی و پیوندهای متقابل بین آنها تمرکز کنند.

فاز ششم: تدبیر برنامه های اجرایی، ادغام اقدامات مختلف برای دستیابی به کارایی و بهینه سازی استفاده از منابع. این شامل اجرای استراتژی ها، تعیین جدول زمانی و مدیریت فرآیندهای کلیدی برای رسیدن به وضعیت مطلوب است.

فاز هفتم – اجرای طرح های تغییر: در این مرحله، آغازگر تغییر باید به پارامترهای زیر توجه داشته باشد.

• اجرای طرح جامع برای رسیدن به وضعیت مطلوب با توجه به مقابله با مقاومت، مدیریت واکنش های کارکنان و مقابله با آن. 

   

• نظارت مستمر بر کل فرآیند پیاده سازی شامل جنبه های حیاتی مانند ارائه ارتباطات، واکنش کارکنان و همچنین شناسایی نیاز به مربیگری و آموزش. 

مرحله هشتم – جشن گرفتن و همچنین یکپارچه سازی وضعیت جدید: این مرحله برای جشن گرفتن دستیابی به وضعیت مطلوب و آگاه ساختن افراد سازمان به وضعیت جدید است. اعطای پاداش به افرادی که در جهت دستیابی به وضعیت مطلوب مشارکت فعال داشته اند. این امر به همان اندازه شامل ادغام کارکنان و حمایت از آنها برای تسلط بر رفتارها، مهارت ها و شایستگی های جدید است. این ادغام و پشتیبانی ممکن است به شکل‌های آموزش و توسعه، راهنمایی و مربیگری کارکنان، شناسایی بهترین شیوه‌ها و پاداش دادن به عملکردهای برجسته، محک زدن رویه‌ها یا داستان‌های موفقیت سازمان‌های دیگر و سازمان‌دهی سمینارها/کارگاه‌ها، پروژه‌ها و غیره باشد.

فاز نهم – دوره آموزشی و صحیح: این آخرین مرحله است که شامل توجه به عوامل زیر است:

• ایجاد فرآیندها / مکانیسم های موثر برای دستیابی به بهبود مستمر. 

   

• ارزیابی و یادگیری مداوم در مورد اینکه چگونه کل فرآیند تغییر و فرآیندها به طور مؤثر طراحی و اجرا شده است. 

   

• ارتقای آمادگی سازمان و همچنین همراه با توانایی ها برای هدایت موفقیت آمیز تغییرات آتی. 

   

• بستن فرآیند تغییر با برچیدن ساختارهای موقت، زیرساخت ها و همچنین شرایطی که دیگر نیازهای سازمان جدید را برآورده نمی کند. 

مدل مدیریت تغییر Anderson & Anderson مدل بسیار جامع تری است و برای پرداختن به انواع تغییرات در سازمان بسیار مفید است. جدای از این، به طور مساوی تغییر را در 9 مرحله چرخه ای توصیف می کند و به تمام تصمیمات استراتژیک که باید توسط قهرمانان تغییر در نظر گرفته شود، اهمیت می دهد. این مدل جایگزین‌های استراتژیک را برای پرداختن به چالش‌های مختلفی که ممکن است در طول مراحل مختلف تغییر ایجاد شود، ارائه می‌کند.