چرا برنامه های مدیریت تغییر اغلب شکست می خورند؟ چند راه برای واقعی سازی تغییر

چرا برنامه های مدیریت تغییر اغلب شکست می خورند؟ چند راه برای واقعی سازی تغییر

داستان را چندین بار شنیده ایم. یک شرکت بزرگ می‌خواهد یک برنامه مدیریت تغییر را پیاده‌سازی کند، که سپس در میان هیاهوها و هیاهوهای زیاد آن را اعلام می‌کند. رهبری ارشد نیاز به تغییر و اینکه چرا سازمان باید تغییر را به فعلیت برساند، بیان می کند. با این حال، چند سال بعد، اوضاع هنوز برای شرکت بد است و برنامه تغییر گرد و غبار را گاز گرفته است. دلایل این چیست؟ اولاً، چیزی به نام «خستگی تغییر» وجود دارد که وقتی تغییر ایجاد می‌شود، بخشی از یک رشته طولانی از برنامه‌های مدیریت تغییر است که در سازمان در حال انجام است. دوم، مقاومت در برابر تغییر (موضوعی که در مقالات قبلی به طور مفصل به آن پرداختیم) دلیل بعدی است. سوم،

بنابراین، سوال بدیهی این است که مدیریت باید چه کاری انجام دهد تا تغییر را واقعی کند. اول، یک سازمان درگیر ایجاد کنید که در آن خرید برای تغییر عمیق و گسترده در سلسله مراتب سازمانی تضمین شود . این بدان معناست که «لایه ساندویچ» مدیریت میانی و مراکز کلیدی قدرت در سازمان‌ها با مدیریت در یک صفحه قرار دارند.

دوم، وضوح اجرا داشته باشید، به این معنی که مدیریت ارشد می‌داند چه می‌خواهد و چگونه باید برای تحقق تغییر اقدام کند. پیام تغییر باید شفاف و منسجم باشد و مدیران ارشد و سایر لایه‌های مدیریتی باید از طریق فرآیند تغییر فکر کنند. سوم، ایجاد یک توده بحرانی از «رهبران توانمند» که تغییرات را انجام دهند و می دانند که تغییر دقیقاً شامل چه چیزی است و چگونه آن را انجام دهند.

چهارم، مدیریت ارشد باید بداند که «قدرت در وحدت نهفته است» و از این رو، باید فرهنگ سازمانی منسجمی را ایجاد کند که در لبه‌ها خراب نشود یا در وسط توخالی باشد. به عبارت دیگر، باید در مورد فرآیند تغییر و چگونگی تحقق آن توسط تمام سطوح مدیریت، احساس هدفی وجود داشته باشد. پنجم و در نهایت، دفتر مدیریت پروژه و ساختارهای حاکمیتی که مسئول تغییر هستند باید بیان کنند، اجرا کنند، به دنبال بازخورد باشند، روند تغییر را ببندند و همچنین هرگونه نشتی را مسدود کنند. نکته مهمی که در اینجا باید به آن اشاره کرد این است که PMO باید دارای اختیارات کامل برای اجرای این تغییر باشد و همانطور که در مورد اقتصاد و سیاست اتفاق می افتد، مکانیسم های حاکمیتی در سازمان ها نباید مسدود شود. به عبارت دیگر شریان های سازمانی باید شفاف و عاری از زائده باشند.

در نهایت، تمام هدف برنامه تغییر باید تعامل با کارکنان در همه سطوح و اطمینان از اینکه برنامه مدیریت تغییر هسته اصلی شایستگی ها و چشم انداز و ماموریت سازمان را هدف قرار می دهد، باشد. در نتیجه، برنامه‌های مدیریت تغییر تنها زمانی می‌توانند موفق شوند که این عناصر به هم متصل شوند تا روایتی منسجم و قابل درک ایجاد کنند که کارکنان بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند.

بدون نظر

پاسخ دهید