ایجاد تغییر پایدار – چگونه تغییر ایجاد و حفظ کنیم؟

چه کسی تغییر را دوست ندارد و چه کسی نمی خواهد تغییر کند؟ اینها مطمئناً در چشم انداز قرن بیست و یکم واقعیت دارند، جایی که مشاغل تعهد خود را به تغییر اعلام می کنند و به کارمندان خود توصیه می کنند “تغییر مورد نظر خود باشید”. با این حال، داشتن چشم‌انداز و بیانیه مأموریتی که متعهد به تغییر باشد با واقعی‌سازی تغییر متفاوت است. نمونه‌های متعددی از به اصطلاح «تغییرکنندگان پارادایم» وجود دارد که برای فریب دادن تملق و چاپلوسی کرده‌اند. بهترین مثال شناخته شده در این زمینه راه اندازی Hotmail به عنوان اولین سرویس پست الکترونیکی رایگان مبتنی بر وب در جهان است.

سر و صدای زیادی در اطراف هات میل وجود داشت و بنیانگذار افسانه ای آن، صابیر باتیا، به یک نماد تبدیل شد. اکنون، یک دهه بعد، چند نوجوانی که در چند سال اخیر وارد دنیای سایبری شده‌اند، اصلاً هات‌میل را می‌شناسند؟ بنابراین، نکته اینجاست که داشتن یک ایده عالی فقط اولین قدم است. و اجرای آن برای ایجاد تغییر در روش انجام کارها مرحله بعدی است. شرکت ها اغلب مراحل 1 و 2 را به خوبی انجام می دهند. شاید خیلی خوب بپرسید مشکل چیست؟

مشکل جنبه پایداری تغییر است. یا به عبارت دیگر: چگونه می توان با از دست ندادن شتاب، تغییر ایجاد کرد و حفظ کرد؟ این چالشی است که شرکت ها در دنیای معاصر با آن روبرو هستند، جایی که آخرین عملکرد شما بیش از هر چیز دیگری اهمیت دارد. بنابراین، سرمایه‌گذاران و عموم مردم مشتاقانه منتظر معرفی محصول جدید و «چیز بزرگ بعدی» از مایکروسافت، گوگل یا فیس‌بوک هستند و اگر این پیشنهادها انتظارات آنها را برآورده نکند، ناامید می‌شوند. دیگر اینطور نیست که شرکت ها بتوانند بر شهرت خود که در یک سیستم قدیمی ایجاد شده است سوار شوند. اکنون، آنها باید دائماً نوآوری کنند و هر بار که به بازار می روند بهتر عمل کنند یا حتی بهترین عملکرد را داشته باشند. با کاهش روزافزون چرخه محصول و کاهش زمان تا دوره بازار، شرکت‌ها به معنای واقعی کلمه درگیر یک «مسابقه به سمت پایین» هستند تا جایی که به رقبایشان مربوط می‌شود.

بنابراین، چگونه می توان حرکت را حفظ کرد؟ اولین کاری که باید انجام داد ایجاد جو در شرکت یا ایجاد فرهنگ سازمانی «تغییرگرا» است که فرآیند گوش دادن به بازار و پاسخگویی مناسب را خودکار می کند. در مرحله بعد، روی افرادی سرمایه گذاری کنید که می توانند “عامل تغییر” باشند و سپس تمام تلاش خود را برای حفظ و تغذیه آنها انجام دهید. ایجاد فرهنگ سازمانی و پرورش عوامل تغییر دست به دست هم می دهند. گام نهایی این است که تغییرات را در DNA سازمانی بگنجانیم تا تغییر در روشی که شرکت انجام می دهد ثابت شود. در مجموع این مراحل نشان دهنده حفظ فرآیند تغییر و تکیه بر حرکت ایجاد شده توسط انفجار اولیه به سمت تغییر است. لازم به یادآوری است که پایداری نه تنها از منظر زیست محیطی بلکه از تعهد سازمانی به تغییر نیز مهم است. در نتیجه، «بازی تغییر» باید توسط شرکت‌ها انجام شود، اگر می‌خواهند در جریان آخرین روندها باشند و بازار را از آن خود کنند.

بدون نظر

پاسخ دهید