تغییر از بالا به پایین در مقابل تغییر از پایین به بالا

اغلب این مورد پیش می‌آید که شرکت‌ها با این دوراهی مواجه می‌شوند که آیا طرح‌های تغییر باید از بالا هدایت شوند یا باید از پایین به بالا ارگانیک باشند. این امر به‌ویژه در مورد سازمان‌هایی است که در حال رشد هستند، جایی که افزایش پایگاه کارکنان یا فروش و درآمدهای سرسام‌آور به این معنی است که دامنه کنترل مدیریت ارشد بیشتر است و از این رو ممکن است ایجاد تغییر از سطح بالا به تنهایی کارساز نباشد. و برای آن دسته از سازمان‌هایی که تغییرات را از بالا آغاز می‌کنند، ممکن است در موقعیتی قرار بگیرند که لایه‌های میانی و پایین سلسله‌مراتب سازمانی آن‌طور که مدیران ارشد می‌خواهند پاسخگو یا پرانرژی نباشند. بنابراین، سؤالات وجودی مبنی بر اینکه آیا باید مشارکت خود به خودی از همه سطوح وجود داشته باشد یا اینکه آیا مدیریت ارشد باید تغییر را القا کند؟

پاسخ به اینکه کدام گزینه ارجح است به عوامل مختلفی بستگی دارد. اولاً، هر ابتکار تغییر تنها در صورتی موفق خواهد بود که به طور مناسب و به همه سطوح ابلاغ شود. صادقانه، شفافیت و حلقه های بازخورد باید عناصر ابتکار تغییر باشند. در مرحله بعد، کارمندان باید در نحوه مدیریت ابتکار تغییر نظر داشته باشند.

برای موفقیت یک ابتکار تغییر، مدیریت ارشد باید ارتباط برقرار کند و کارکنان باید پاسخ دهند . مانند زنبورهایی که دور عسل جمع می‌شوند و توسط ملکه زنبور عسل هدایت می‌شوند، سازمان‌ها باید اطمینان حاصل کنند که در حالی که مدیر عامل یا سایر مدیران ارشد این تغییر را آغاز می‌کنند، کارمندان در همه سطوح نیز باید این تغییر را انجام دهند. بنابراین، ترکیبی از اینکه مدیریت ارشد تغییر را آغاز کند و اجازه دادن به کارمندان از آنها را به دست بگیرند، برای سازمان‌های بزرگ‌تر که مدیریت خرد توسط مدیریت ارشد ممکن است کارساز نباشد، بهترین کار را دارد.

نمونه‌هایی از سازمان‌هایی که تغییرات را با موفقیت پذیرفته‌اند شامل 3M، گوگل و فیس‌بوک می‌شوند که در آن رهبران رویایی در راس آنها اطمینان حاصل کردند که جوانه اولیه یک ایده در کارمندان کاشته شده است و سپس با نمونه‌برداری از درختان و تغذیه آن‌ها هر از گاهی اجازه رشد می‌دهند. در عین حال رشد ارگانیک را به جای رشد پیوندی ترجیح می دهند.

افراط دیگر با شکست هایی مانند HP مشخص می شود که در آن مدیریت ارشد نتوانست کارکنان خود را وادار به خرید استراتژی های تغییرشان کند. البته، این بدان معنا نیست که سازمان ها به رهبران رویایی به عنوان عناصر اساسی موفقیت نیاز دارند. اگرچه کمک می کند، اما اگر شرکت ها ترکیبی از افراد توانمند داشته باشند که به سازمان خود افتخار می کنند و می توانند کارکنان را برای مشارکت در طرح های تغییر توانمند سازند، می توانند با موفقیت به موفقیت برسند.

در نتیجه، تغییر را می توان صرفاً از بالا هدایت کرد. با این حال، برای موفقیت مستمر، تغییر باید از درون هر کارمند ایجاد شود و این تنها در سازمان‌هایی اتفاق می‌افتد که فرهنگ سازمانی دارند که هر کارمند را تشویق می‌کند تا در ابتکارات مشارکت کند.

تغییر می تواند در جایی رشد کند که یک کاتالیزور سازمانی وجود داشته باشد و از این رو نکته کلیدی این است که ساختارهای سازمانی باید به گونه ای ساخته شوند که هیچ فردی نتواند شانس موفقیت را ایجاد کند یا از بین ببرد .

بدون نظر

پاسخ دهید