چگونه سازمان ها باید یاد بگیرند که با تغییرات رادیکال، مخرب و گمراه کننده کنار بیایند

مقابله با تغییرات رادیکال

ما در زمان هایی زندگی می کنیم که تغییر تنها ثابت است. در واقع، اکنون سازمان‌ها در یک چشم‌انداز بازار خارجی رقابت می‌کنند که در آن زمان بازاریابی در ماه‌ها است و نه سال‌ها، مانند گذشته، و جایی که هر فناوری یا روند جدیدی که ظهور می‌کند منجر به دور و موج دیگری از اختلال می‌شود.

فقط به اطراف خود نگاه کنید و متوجه خواهید شد که چگونه مدیران عامل (مدیران ارشد اجرایی) برای مقابله با مشکلات فوری و همچنین ایجاد ارزش بلندمدت تحت فشار هستند.

به عنوان مثال، اپل و سامسونگ را در نظر بگیرید که نسخه‌های جدیدتر و ارتقا یافته‌تر گوشی‌های هوشمند را هر سه ماهه به جای آنچه بلک‌بری و نوکیا هر سال انجام می‌دادند، منتشر می‌کنند.

خود را به جای تیم کوک اپل بگذارید و ببینید که او چگونه تحت فشار است تا دائماً نوآوری کند و از منحنی جلوتر باشد.

علاوه بر این، فیسبوک را به عنوان مثال در نظر بگیرید که تقریباً 25٪ از ارزش بازار را از دست داد فقط به این دلیل که نتوانست انتظارات تحلیلگران را در مورد سود بیشتر برآورده کند.

در واقع، فیس بوک که یکی از FANG ها یا به اصطلاح گروه بندی شرکت های بزرگ فناوری (فیس بوک، آمازون، نتفلیکس و گوگل) است، به دلیل توانایی خود برای ارسال سود در براکت 40 درصدی، محبوب سرمایه گذاران بوده است. برای مدت طولانی که هر لغزشی به پایین منجر به دامپینگ گسترده سهام آن شده است. خود را مانند مارک زاکربرگ تصور کنید و تصور کنید زمانی که شرکتش با وجود سودهای کلان هنوز توسط بازار تسخیر می شود، او به چه فکر می کند.

چالش های تغییر مخرب

مثال‌های ذکر شده در بالا نشان‌دهنده یک شکل از تغییر رادیکال است که در آن هیچ چیز دائمی نیست و آنچه مهم است آخرین عملکرد شماست.

به عنوان مثال، زنگ خطر فناوری اطلاعات هند (فناوری اطلاعات) برای مدت طولانی به عنوان شاخص قابل اعتماد و قابل احترامی در نظر گرفته می شد که بادها در بخش فناوری اطلاعات هند از کدام سمت می وزند.

دیگر نه، زیرا در سال‌های اخیر به دلیل ناتوانی در خواندن سیگنال‌های مربوط به تغییر شرایط بازار، شکست خورده و از این رو، موقعیت قطب رهبری خود را از دست داده است. این نشانه ای از تغییرات مخرب است که در آن شرکت هایی که تا کنون ایمن و قابل اعتماد بوده اند فقط به این دلیل که برای ایجاد اختلال آماده نبوده اند گرد و غبار را گاز می گیرند.

وقتی اختلال می تواند معنایی داشته باشد، از رقبای کمتر شناخته شده که سهم بازار را به دست می آورند تا جهش ها و جهش های ناگهانی در فناوری ها، می توانیم انتظار داشته باشیم که نمونه های بیشتری از این قبیل را ببینیم.

در واقع، Infosys، تحت هیئت مدیره و مدیرعامل جدید خود، اکنون حقوق و پاداش مدیران ارشد خود را به توانایی آنها در آوردن کسب و کار از فناوری های دیجیتال گره زده است. در حالی که از این حرکت استقبال می شود، باید دید که چقدر موثر خواهد بود.

پیمایش در تغییر جهت‌گیری

ما تغییرات رادیکال و مخرب را پوشش داده ایم. حال، اجازه دهید نگاهی به تغییرات گمراه‌کننده بیندازیم که در آن سازمان‌ها، بزرگ یا کوچک، قدیمی یا تازه کار، و مشهور یا کم می‌دانند، خود را در میان طوفان‌هایی می‌بینند که ناشی از نوسانات و آشفتگی شدید است.

از بسیاری از شرکت های دولتی یا شرکت های دولتی در سراسر جهان و به ویژه در چین و هند مثال بزنید.

می‌بینید که آنها و کارمندانشان که مدت‌ها از حقوق و مزایا به هزینه دولت استفاده می‌کردند و به دلایل سیاسی ناکارآمد بودند و در عین حال در کسب‌وکار خود ادامه می‌دادند، اکنون خود را به ورطه خیره می‌کنند در حالی که پانچ کاسه یا چیزهای خوب اکنون از بین می‌رود. از آنها به این دلیل ساده که دولت دیگر قادر به حفظ آنها نیست.

در واقع، همانطور که نمونه ای از خطوط هوایی بخش عمومی هند، ایر ایندیا، نشان می دهد که وقتی سازمان های فسیل شده ای که در گذشته زندگی می کنند در معرض تغییرات گمراه کننده ای قرار می گیرند که به دلیل تغییر شرایط بازار ایجاد شده است، نتیجه این است که آنها دیگر توانایی یا اعتماد به نفس برای بقای خود را ندارند. طوفان های تغییر

چگونه عوامل تغییر به سازمان ها کمک می کنند

بنابراین، همانطور که نمونه‌ها نشان می‌دهند، عصر حاضر با تغییرات رادیکال، مخرب و گمراه‌کننده مشخص می‌شود و اینجاست که سازمان‌ها وظیفه خود را در مواجهه با چنین تغییراتی بریده‌اند.

به همین دلیل است که عوامل تغییر که قادر به مقابله با این چالش‌ها هستند، مهم هستند زیرا آنها بینش و شهود لازم را در مورد اینکه چگونه می‌توانند باعث تغییر شوند و در عین حال به کارکنان خود کمک می‌کنند تا با تأثیرات چنین تغییری کنار بیایند، دارند.

عوامل تغییر به این دلیل موفق می شوند که روایت لازم و بینش و توانایی برای به فعلیت رساندن آنها را از طریق احساس هدفمندی و مبتنی بر ارزش ها دارند. علاوه بر این، عوامل تغییر، طراوت لازم و توانایی باز کردن انسداد شریان‌های سازمانی را که در اثر اینرسی، بی‌حالی و شیوه‌های اداری کار سخت شده‌اند، به همراه دارند.

در واقع، برای سازمان‌هایی که تحت تأثیر ترکیبی سه نوع تغییر مورد بحث در اینجا خفه می‌شوند، عوامل تغییر پنجره‌ها را باز می‌کنند، اتاق‌ها را تغییر می‌دهند و خانه‌ها را قابل زندگی و شکوفا می‌کنند تا از یک استعاره استفاده کنند.

بنابراین، در واقع این مورد است که سازمان‌ها باید از عوامل تغییر استقبال کنند و اجازه دهند که سازمان‌ها را کمی تکان دهند تا تغییر ایجاد کنند.

چالش های فرهنگی

در نهایت، لازم به ذکر است که علاوه بر چالش‌های فوق، نگرش‌های فرهنگی نیز از دیگر موانع بالقوه برای تغییر هستند که می‌توان آن را در ظهور ناسیونالیسم، قبیله‌گرایی، منطقه‌گرایی و مردسالاری مشاهده کرد.

بنابراین، عوامل تغییر باید بین کهنه و جدید تعادل ایجاد کنند و در عین حال نگذارند حزب‌گرایی سازمان‌ها را در انبوهی از تضادها غرق کند.

برای نتیجه گیری، جنبه های متناقض و متقاطع تغییراتی که اکنون شاهد آن هستیم، تنها با رهبران روشن و واضحی قابل کنترل است که می توانند الگوهایی را ببینند که دیگران در آن پیچ و خم ها را می بینند و می توانند راهی برای خروج از باتلاقی که دیگران در آن گم می شوند، بیابند.