مدل مدیریت تغییر کرت لوین: رویکرد برنامه ریزی شده برای تغییر سازمانی

مدل مدیریت تغییر کرت لوین: رویکرد برنامه ریزی شده برای تغییر سازمانی

مدل سه مرحله‌ای کرت لوین یا رویکرد برنامه‌ریزی‌شده به سازمان یکی از مدل‌های سنگ بنای است که حتی در سناریوی حاضر نیز مرتبط است. لوین، یک دانشمند علوم اجتماعی و یک فیزیکدان، در اوایل دهه 1950 چارچوبی ساده برای درک فرآیند تغییر سازمانی به نام تئوری سه مرحله ای ارائه کرد که به عنوان Unfreeze، Change (Transition) و Freeze (انجماد مجدد) شناخته شد.

به گفته لوین، تغییر برای هر فرد یا سازمان یک سفر پیچیده است که ممکن است خیلی ساده نباشد و بیشتر شامل چندین مرحله انتقال یا سوء تفاهم قبل از رسیدن به مرحله تعادل یا ثبات است.

او برای توضیح فرآیند تغییر سازمانی، از تشبیه چگونگی تغییر شکل یک بلوک یخی برای تبدیل شدن به مخروط یخی از طریق فرآیند یخ زدایی استفاده کرد .

نظریه سه مرحله ای

منبع: www.strategies-for-managing-change.com

مرحله 1 – Unfreezing: این اولین مرحله انتقال و یکی از حیاتی ترین مراحل در کل فرآیند مدیریت تغییر است. این شامل بهبود آمادگی و همچنین تمایل افراد برای تغییر با تقویت درک حرکت از منطقه راحتی موجود به یک وضعیت تغییر یافته است. این شامل آگاه کردن مردم از نیاز به تغییر و بهبود انگیزه آنها برای پذیرش روش های جدید کار برای نتایج بهتر است. در این مرحله ارتباط موثر نقش حیاتی در جلب حمایت و مشارکت مطلوب مردم در فرآیند تغییر دارد.

مرحله 2 – تغییر: این مرحله را می توان به عنوان مرحله گذار یا مرحله اجرای واقعی تغییر نیز در نظر گرفت. این شامل پذیرش روش های جدید انجام کارها است. این مرحله ای است که مردم از انجماد خارج می شوند و تغییر واقعی اجرا می شود. در این مرحله، برنامه ریزی دقیق، ارتباط مؤثر و تشویق افراد به مشارکت برای تأیید تغییر ضروری است. اعتقاد بر این است که این مرحله از گذار به دلیل عدم قطعیت ها چندان آسان نیست یا مردم از پیامدهای اتخاذ یک فرآیند تغییر هراس دارند.

مرحله 3 – انجماد (انجماد مجدد): در این مرحله افراد از مرحله گذار (تغییر) به حالت بسیار پایدارتری می روند که می توانیم آن را حالت تعادل در نظر بگیریم. مرحله انجماد مجدد مرحله نهایی است که در آن افراد روش های جدید کار یا تغییر را می پذیرند یا درونی می کنند، آن را به عنوان بخشی از زندگی خود می پذیرند و روابط جدیدی برقرار می کنند. برای تقویت و تقویت رفتار جدید یا تغییر در شیوه کار، باید به کارکنان پاداش داده شود، شناخته شوند و تقویت‌های مثبت ارائه شود، سیاست‌ها یا ساختارهای حمایتی می‌توانند به تقویت شیوه‌های تغییر یافته کار کمک کنند.

سه مرحله مدیریت تغییر را می توان با کمک نمونه ای از شرکت نیسان موتور که به دلیل بدهی های زیاد و کاهش سهم بازار در مرحله ورشکستگی قرار داشت، به خوبی توضیح داد.

در آن دوره، کارلوس گوسن به عنوان رئیس خودروساز ژاپنی که با چالش اعمال یک تغییر اساسی و چرخش عملیات نیسان مواجه بود، با تحت کنترل نگه داشتن مقاومت در برابر تغییر که در چنین شرایطی اجتناب ناپذیر بود، به عهده گرفت. تشکیل تیم های متقابل برای توصیه یک برنامه قوی از تغییر در حوزه های عملکردی مختلف. وی برای رویارویی با چالش های تجاری، استراتژی مدیریت تغییر را تدوین کرد و کارکنان را از طریق ارتباط موثر و تقویت رفتارهای مطلوب، در فرآیند مدیریت تغییر مشارکت داد. وی برای تثبیت مجدد تغییر رفتاری کارکنان، پرداخت مبتنی بر عملکرد را معرفی کرد، سیستم بازخورد بازخوردی را برای راهنمایی و تسهیل کارکنان در پذیرش الگوهای رفتاری جدید در کار پیاده‌سازی کرد.

با توجه به برانچ (2002، ص 4) ، مدل مدیریت تغییر لوین را می توان به سه روش پیاده سازی کرد:

 

  1. تغییر رفتار، نگرش، مهارت های افراد شاغل در سازمان. 

     

  2. تغییر ساختارها، سیستم ها و فرآیندهای سازمانی موجود 

     

  3. تغییر جو سازمانی، فرهنگ و سبک بین فردی. 

مدل لوین بر وابستگی متقابل واحدهای مختلف و همچنین واحدهای فرعی در یک سازمان تأکید داشت. این مدل فرض می‌کند که سازمان‌ها در شرایط ایستا عمل می‌کنند و از یک حالت پایداری به حالتی دیگر از ثبات به صورت برنامه‌ریزی‌شده حرکت می‌کنند، اما سازمان‌های امروزی در سناریوهای آشفته و محیط‌های تجاری نامشخص عمل می‌کنند. علاوه بر این، چندین منتقد از رویکرد برنامه ریزی شده لوین برای تغییر مدیریت به دلایل زیر انتقاد کردند:

 

  • به دلیل ساده بودن و مکانیکی بودن بیش از حد مورد انتقاد قرار گرفت که در نتیجه ممکن است برای سناریوی سازمانی فعلی قابل اجرا نباشد. 

     

  • مدل تغییر برنامه ریزی شده لوین از در نظر گرفتن تغییر رادیکال یا دگرگونی ناکام است. تنها زمانی مفید است که تغییرات تدریجی در یک سازمان اعمال شود 

     

  • این مدل نقش قدرت و سیاست و درگیری ها را نادیده می گیرد. علاوه بر این، اهمیت احساسات و تجربیات کارکنان را که نقشی حیاتی در کل فرآیند تغییر بازی می‌کنند، نادیده می‌گیرد. مدل بسیار برنامه ریزی شده یا هدفمند است. 

     

  • این مدل از رویکرد بالا به پایین برای مدیریت تغییر پشتیبانی می کند و اهمیت رویکرد از پایین به بالا در فرآیند مدیریت تغییر را نادیده می گیرد. 

تجزیه و تحلیل میدان نیروی لوین

تحلیل میدان نیرو کرت لوین تلاش می‌کند تا با تشخیص عوامل محرک و بازدارنده‌ای که منجر به تغییر سازمانی می‌شوند، نحوه عملکرد فرآیند تغییر را توضیح دهد . یک طرف مدل نشان دهنده نیروهای محرک و طرف دیگر نشان دهنده نیروهای بازدارنده است. نیروهای محرک سازمان ها را به سمت وضعیت جدید سوق می دهند و نیروهای بازدارنده عواملی هستند که در برابر تغییر مقاومت می کنند یا به عنوان رفتارهای کارکنان تلقی می شوند که روند تغییر را مسدود می کنند. به گفته لوین، زمانی می توان به پایداری دست یافت که نیروهای محرک و بازدارنده هر دو به مرحله ای از تعادل برسند، که باید تقریباً از جهت مخالف قدرت برابری داشته باشد.

بر اساس مدل تحلیل میدان نیرو کورت لوین، تغییر مؤثر با آزاد کردن وضعیت موجود یا وضعیت فعلی، حرکت به یک وضعیت تغییر یافته یا مطلوب و سپس توقف مجدد برای ایجاد تغییر نسبتاً دائمی اتفاق می‌افتد. در مرحله یخ زدایی، نیروهای محرک باید قوی تر شوند تا انگیزه ایجاد تغییر در رفتار یا روش های کاری ایجاد کنند، در حالی که نیروهای بازدارنده باید ضعیف تر یا حذف شوند. نیروهای محرک احساس فوریت برای تغییر ایجاد می کنند. نیروهای محرک از محیط بیرونی می تواند جهانی شدن، توسعه فناوری و انقلاب فناوری اطلاعات، تغییرات در نیروی کار و غیره باشد.

هر فرآیند تغییر باید با اطلاع رسانی به کارکنان در مورد تأثیر نیروهای محرک خارجی مانند رقبا، تغییر روند در خواسته ها و ترجیحات مصرف کننده، انطباق با مقررات و عوامل مختلف دیگر آغاز شود. جدا از این برای اجرای موثر تغییر، نیروهای بازدارنده باید کاهش یا حذف شوند.

نیروهای بازدارنده یا مقاومت کارکنان را می توان از طریق ارتباط موثر و مشارکت کارکنان در فرآیند، ابتکارات آموزشی برای تقویت مجموعه جدید دانش و مهارت ها، اجرای تکنیک های مدیریت استرس برای کمک به کارکنان در مقابله با مشکلات کنترل کرد. عوامل استرس زا، مذاکره برای حصول اطمینان از انطباق و آخرین روش اجرای اقدامات قهری در صورت عدم موفقیت سایر اقدامات و نیاز به تغییر ماهیت فوری است.

بدون نظر

پاسخ دهید