مدل تغییر مک کینزی 7S

مدل McKinsey 7S توسط رابرت واترمن و تام پیترز در اوایل دهه 1980 توسط دو مشاور سازمان مشاوره مک کینزی توسعه یافت. مدل ابزاری قدرتمند برای ارزیابی و تحلیل تغییرات در وضعیت داخلی یک سازمان است. این بر اساس 7 عنصر کلیدی است که موفقیت سازمان را تعیین می کند، که باید برای تولید نتایج هم افزایی به یکدیگر وابسته و همسو باشند. این مدل می تواند به طور گسترده در موقعیت های مختلفی که نیاز به تراز است استفاده شود:

 

  • برای بهبود عملکرد سازمانی 

     

  • تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثرات تغییرات آینده نگر بر سازمان. 

     

  • می تواند یک چارچوب مفید در شرایط ادغام و اکتساب باشد که شامل ایجاد همسویی بین فرآیندهای کلیدی یک سازمان است. 

     

  • ارائه چارچوب پیشنهادی برای اجرای برنامه اقدام استراتژیک. 

     

  • این مدل می تواند به طور موثر برای تیم ها یا گروه ها یا پروژه های مختلف نیز اعمال شود. 

مدل McKinsey 7 S به هفت عنصر کلیدی مرتبط یا یکپارچه یک سازمان اشاره دارد که به عناصر سخت و نرم تقسیم می شوند:

عناصر سخت تحت کنترل مستقیم مدیریت هستند زیرا به راحتی قابل تعریف و شناسایی هستند. عناصر زیر عناصر سخت در یک سازمان هستند.

 

  1. استراتژی: برنامه اقدام یا نقشه راه یا طرحی است که از طریق آن یک سازمان مزیت رقابتی یا برتری رهبری به دست می آورد. 

     

  2. ساختار: این به ساختار سازمانی یا الگوی گزارش دهی اشاره دارد. 

     

  3. سیستم ها: این شامل فعالیت های روزانه است که در آن کارکنان خود را برای اطمینان از تکمیل وظایف محوله درگیر می کنند. 

عناصر نرم کمتر ملموس هستند و به سختی می توان آنها را تعریف و شناسایی کرد، زیرا این عناصر بیشتر توسط فرهنگ اداره می شوند. اما از نظر طرفداران این مدل، این عناصر نرم به اندازه عناصر سخت در تعیین موفقیت یک سازمان و همچنین رشد در صنعت اهمیت دارند. عناصر زیر عناصر نرم در یک سازمان هستند:

 

  1. ارزش‌های مشترک: اهداف مافوق یا ارزش‌های اصلی که در فرهنگ سازمانی منعکس می‌شوند یا بر کدهای اخلاقی تأثیر می‌گذارند. 

     

  2. سبک: این بر سبک رهبری و چگونگی تأثیر آن بر تصمیمات استراتژیک، انگیزه افراد و عملکرد سازمانی تأکید دارد. 

     

  3. کارکنان: ستاد کل یا توانایی های کارکنان 

     

  4. مهارت‌ها: شایستگی‌های اصلی یا مهارت‌های کلیدی کارکنان نقش حیاتی در تعیین موفقیت سازمانی دارند. 

مدل تغییر مک کینزی 7S

مدل McKinsey 7S

مطابق نمودار بالا، مقادیر مشترک در مرکز مدل بر سایر عناصر مدل که به هم پیوسته و مرتبط هستند تأثیر می گذارد. مابقی عناصر دیگر از دلیل وجود سازمان نشأت می گیرد که همان چشم اندازی است که توسط خالقان ارزش ها در یک سازمان شکل می گیرد. اگر مقادیر تغییر کنند، بقیه پارامترهای دیگر به همان اندازه دچار تغییر می شوند.

مدل 7S ناهماهنگی ها یا شکاف های بین عناصر مختلف را شناسایی می کند و یک برنامه عملیاتی استراتژیک برای رسیدن از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب سازمانی ارائه می دهد. تراز بین هر عنصر را می توان با توجه به مراحل زیر بررسی کرد:

 

  • ارزیابی ارزش‌های مشترک: ارزیابی اینکه آیا ارزش‌های مشترک با عناصری مانند ساختار، سیستم‌ها و استراتژی همخوانی دارند یا خیر و در غیر این صورت، تعیین اینکه چه چیزی ممکن است تغییر کند. 

     

  • ارزیابی عناصر نرم و همچنین عناصر سخت از نظر وابستگی متقابل و همسویی بین آنها و روند عملی ممکن در صورت عدم حمایت این عناصر از یکدیگر. 

     

  • ایجاد تغییرات یا تنظیمات و سپس تجزیه و تحلیل اینکه آیا این عناصر در تراز عمل می کنند یا خیر. 

به گفته واترمن و پیترز، این مدل می تواند با دنبال کردن پنج مرحله مورد استفاده قرار گیرد: مرحله اول شامل شناسایی آن دسته از عناصر چارچوب است که به درستی تراز نیستند. به طور مساوی شامل ارزیابی تناقضات در روابط بین همه عناصر است. گام دوم مربوط به طراحی سازمانی بهینه است و این تناسب بهینه برای سازمان های مختلف متفاوت خواهد بود. مرحله سوم شامل تصمیم گیری در مورد مسیر اقدامات یا تغییراتی است که باید اجرا شوند. مرحله چهارم اجرای واقعی تغییر و مرحله نهایی یا مرحله پنجم بررسی نهایی چارچوب 7S است.

محدودیت های مدل 7S

 

  • اهمیت محیط خارجی را نادیده می گیرد و تنها حیاتی ترین عناصر را در این مدل برای توضیح وابستگی متقابل فرآیندها و عوامل کلیدی درون سازمان به تصویر می کشد. 

     

  • این مدل مفهوم اثربخشی یا عملکرد سازمانی را به صراحت توضیح نمی دهد. 

     

  • این مدل به دلیل نداشتن شواهد تجربی کافی برای حمایت از توضیح آنها مورد انتقاد قرار گرفته است. 

     

  • این مدل بیشتر از نوع مدل ایستا در نظر گرفته می شود. 

     

  • ارزیابی موفقیت آمیز درجه تناسب با دقت بسیار دشوار است. 

     

  • به دلیل از دست دادن حوزه های پیچیده یا ظریفی که ممکن است شکاف های واقعی در مفهوم سازی و اجرای استراتژی در آنها ایجاد شود، مورد انتقاد قرار می گیرد.

بدون نظر

پاسخ دهید