مدل های تغییر تحول آفرین

بررسی گسترده جزئیات ادبیات نشان می‌دهد که هم پزشکان و هم دانشگاهیان مدل‌های تحول‌آفرین را با دیدگاه‌های متنوع و تمرکز بر دیدگاه‌های مختلف توضیح داده‌اند.

مدل های تمرین کننده

مدل‌های عملگر بر مدیریت ارشد در یک سازمان تمرکز دارند (کانتر، 1983 و کوتر، 1995) . این مدل‌ها بر نظرات و همچنین حکایت‌های گویا تکیه می‌کنند و توصیه‌ها یا راه‌حل‌های مشخصی را به مدیران ارائه می‌دهند. مدل های شاغل اغلب یک مدل پیشنهادی یا یک برنامه اقدام جامع برای شروع موفقیت آمیز تغییر در یک سازمان ارائه می دهند.

به گفته کوتر (1996)، کارول و هاتاکناکا (2001)، برای توصیف مؤثر این مدل ها، تنها دو جنبه در نظر گرفته می شود و آن موفقیت یا شکست است. با این حال، مدل‌های عملگر به دلیل ساده‌سازی بیش از حد در رویکرد خود مورد انتقاد قرار گرفته‌اند و تنها به فرآیند پیاده‌سازی توجه زیادی می‌کنند، اما عوامل مختلف حیاتی دیگر و تأثیر آنها مانند عوامل سیاسی، عوامل سازمانی و محیطی را نادیده می‌گیرند.

به گفته میلر، گرین‌وود و هیینگز (1997)، این مدل‌ها به دلایل زیر بیشتر مورد انتقاد قرار گرفته‌اند:

• این مدل‌ها نقش‌هایی را که محیط داخلی و خارجی در فرآیند اجرای موفقیت‌آمیز تغییر بازی می‌کنند نادیده می‌گیرند. 

   

• این مدل ها نیازی به تکرار موفقیت آمیز در سازمان های دیگر با پیشینه و حوزه های عملیاتی مشابه ندارند. 

   

• در شرایط خاص، مدل‌های شاغل در اتخاذ و اجرا می‌توانند در سازمان‌ها بسیار خطرناک باشند. 

مدل های نظری

مدل‌های نظری بر اساس بررسی گسترده ادبیات تحقیق که حوزه‌های کلیدی تغییرات دگرگونی را تحلیل می‌کند، توسعه می‌یابد. به گفته طرفداران مدل‌های نظری، این مدل‌ها از نظر ماهیت عمومی‌تر و جامع‌تر از مدل‌های عملگر هستند.

مدل‌های نظری تلاش می‌کنند تا انواع مختلف تغییر را تعریف کنند و به طور مساوی ویژگی‌های تغییر را توصیف کنند . برک و لیتوین (1992) و همچنین پوراس و رابرتسون (1992)، دو مدل متفاوت از تغییر سازمانی را پیشنهاد کردند که بر تحقیق و عمل تجربی تمرکز دارند. مدل تحولی تغییر بورک و لیتوین بر رفتار رهبری و چگونگی تأثیر رهبران بر رفتار دیگران از طریق ایفای نقش به عنوان الگو در سازمان تأکید دارد. جدای از این، مدل به طور مساوی رابطه متقابل بین عوامل مختلف یک سازمان مانند استراتژی و ماموریت، محیط خارجی، عملکرد کلی سازمان و کارکنان، رهبری و فرهنگ سازمانی را توضیح می دهد.

به طور مشابه، پوراس و رابرتسون در مدل خود بیشتر بر تنظیمات کار سازمانی تمرکز کردند. به گفته آنها، چهار عامل اصلی در کل فرآیند تغییرات سازمانی نقش تعیین کننده ای دارند که این عوامل عبارتند از: تنظیمات فیزیکی، عوامل اجتماعی، ترتیبات سازمانی و فناوری. نتایج تغییر در قالب تغییرات در رفتار فردی و سازمانی منعکس می شود.

به طور خلاصه، بهتر است توضیح دهیم که هر دو مدل نظری و عملی تغییر، محیط داخلی و خارجی را که بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد، تجزیه و تحلیل می‌کنند، نتایج یا تأثیر تغییر را بر جنبه‌های کلیدی برجسته می‌کنند، انتظارات تغییر را نشان می‌دهند. مسائل استراتژیک درگیر در کل فرآیند مدیریت تغییر و همچنین ارتباط فرآیند ارتباط در تمام سطوح در کل فرآیند تغییر.

مراحل رایج در هر دو مدل عملی و نظری تغییر سازمانی:

1. بیان واضح اهداف: این مرحله شامل تعریف روشنی از وضعیت فعلی سازمان است و می خواهد در آینده به کجا حرکت کند. این شامل بیانیه ای از اهداف تغییر، اهداف آینده نگرانه ای است که می خواهد به آنها دست یابد و تصویری بزرگتر را با تجزیه و تحلیل تصویر کلی تجسم می کند. 

    

2. احترام و همکاری: رئیس سازمان آینده سازمان را متصور است و بر این اساس اهداف بلند مدت و کوتاه مدت را برای تحقق چشم انداز نهایی تعریف می کند. برای اجرای موفقیت آمیز تغییرات تحول آفرین در سراسر سازمان، رئیس سازمان نیاز به مشارکت و مشارکت مشترک از سوی ذینفعان کلیدی یا تیم های متقابل عملکردی دارد. بدون احترام متقابل (داک، 1993 و کوتر، 1995) و همکاری، تحقق اهداف تغییر سازمانی دشوار است. 

    

3. تدوین و اجرای یک برنامه برای اجرای تغییر: برنامه اجرایی برای تغییر سازمانی باید به طور گسترده تمام جنبه های مربوط به تغییر را پوشش دهد. برنامه اجرا باید توسط همه ذینفعان در سراسر سازمان به اشتراک گذاشته شود. طبق نظر کوتر (1995)، برای ایجاد انگیزه در کارکنان و مشارکت دادن آنها در فرآیند کلی تغییر، برنامه اجرا باید اساساً شامل بردهای کوتاه مدت از طریق پروژه ها باشد. 

    

4. نقش غالب ارتباطات در کل فرآیند تغییر: برای هر فرآیند تغییر، ارتباطات نقشی جدایی ناپذیر در موفقیت فرآیند کلی ایفا می کند که می تواند در قالب رفتارهای مشاهده شده، ارتباطات نوشتاری و کلامی ظاهر شود. جدای از این، از طریق بحث‌های یک به یک، خبرنامه‌ها، ارائه‌ها و گفتگوهای عمومی در هر سازمانی می‌توان در صورتی که به طور مؤثر از طریق این رسانه‌ها ارتباط برقرار کرد، تغییرات را تقویت کرد. طبق نظر ریچاردسون و ریچاردسون (1994) و کیچن و دالی (2002)، ارتباطات به عنوان محرک اصلی تغییر عمل می کند و برای دستیابی به نتایج مؤثر، ارتباطات باید از سوی همه رهبران سازگار باشد، باید مکرر و خوب باشد. 

    

5. تقویت و نهادینه‌سازی تغییر: یک فرآیند موفقیت‌آمیز مدیریت تغییر اساساً مستلزم تقویت تغییر مطلوب و نهادینه‌سازی آن با ایجاد تغییراتی در سیاست‌ها و ساختارهای سازمانی است. جدای از این تغییر را می توان با بیان مستمر رفتارهای جدید و نحوه حمایت آنها در جهت تحقق چشم انداز سازمانی تقویت کرد.