مدیریت تغییر و انتقال سازمانی

فرآیند مدیریت انتقال شامل اجرای تغییر از طریق برنامه ریزی سیستماتیک، سازماندهی و اجرای تغییرات برای رسیدن به وضعیت مطلوب آینده بدون تأثیر بر تداوم کسب و کار در طول فرآیند تغییر است. فرآیند مدیریت انتقال بسیار قبل از وقوع تغییر واقعی آغاز می شود و اعضای مدیریت ارشد نقش مدیران انتقالی را ایفا می کنند که از عامل تغییر در فرآیند کلی تغییر حمایت می کنند . در طول کل فرآیند انتقال، ارتباط موثر با همه ذینفعان کلیدی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم درگیر در فرآیند هستند، نقش حیاتی ایفا می کند.

بوکانان و مک کالمن (1989) چارچوبی را در مورد “مدیریت گذار دائمی” پیشنهاد کردند که بینش های مهمی را در مورد آنچه باعث ایجاد تغییرات سازمانی می شود و همچنین واکنش سازمان ها نسبت به تغییر ارائه می دهد. این مدل چهار لایه کلیدی و فرآیندهای مدیریتی درهم تنیده را پیشنهاد می‌کند که باعث تغییر در یک سازمان می‌شود. اینها هستند:

1. لایه ماشه ای: این لایه به شناسایی نیازها می پردازد و همچنین راه های تغییر به طور عمدی ایجاد شده و به جای تهدید یا هر بحرانی به عنوان فرصت معرفی می شود. 

    

2. لایه چشم انداز: این لایه شامل بیان چشم انداز آینده ساز سازمان و انتقال موثر آن از نظر استراتژی های جهت دار و نقشه راه عمل برای سازمان است. 

    

3. لایه تبدیل: بسیج پشتیبانی برای تحقق چشم انداز می تواند کارآمدترین رویکرد برای مدیریت محرک های تغییر باشد. 

    

4. نگهداری و تجدید: این شامل ایجاد اصلاحات یا تغییر در ارزش ها، نگرش ها و رفتارها برای تحقق مزایای پایدار تغییر است. 

مدل انتقال ادراکی

منبع: Buchanan, OA, Mc Calman, J, High-Performance Work System: The Digital Experience, Rouderedge, London (1989).

مدل فوق حاکی از آن است که برای موفقیت هر تغییری، برنامه ریزی مؤثر، مدیریت منابع، ارتباط پیامدهای تغییر و مشارکت گسترده مدیریت در ارتباط با چهار فرآیند یا لایه به هم پیوسته مورد نیاز است.

در حین تجزیه و تحلیل لایه ماشه، مهم است که بفهمیم در واقع چه چیزی نیاز به تغییر را ایجاد می کند. باید شامل بیان واضح و ارتباط اهداف تغییر در تمام سطوح یک سازمان باشد. در غیاب ارتباط مؤثر و به دلیل شناسایی ضعیف محرک، افراد معمولاً تمایل به سوءتفاهم یا تعصب نسبت به تغییر دارند و سعی می کنند به دلیل ترس از شکست درک شده از فرآیند دوری کنند. از این رو، هم پذیرش تغییر از طریق درک درست تفاوت های ظریف آن و هم اذعان به نیاز به تغییر در واقع نقش مهمی در کل فرآیند بازی می کند. شیوه ای که در آن این محرک ها به طور واضح بیان می شوند به طوری که همه درکی مشترک از فرصت ها، تهدیدها، خطرات و غیره ایجاد می کنند، در نهایت موفقیت تغییر را در یک سازمان مشخص می کند.

دقیقاً مانند درک مشترک و شناسایی محرک‌های تغییر که به تضمین انتقال یکپارچه فرآیند کمک می‌کند، توصیف و درک چشم‌انداز سازمان به طور مساوی، نقش مهمی در تعیین موفقیت فرآیند کلی ایفا می‌کند. مدیریت باید سه معیار را برای تصمیم گیری در مورد چشم انداز یا آینده در نظر بگیرد. اولاً، تغییر باید پاسخی به تمام رویدادهایی که باعث تغییر می شوند ارائه دهد. ثانیاً، شامل شناسایی شرایط آینده‌نگر مطلوب یک سازمان است که شامل طراحی، اهداف و محصولات است. ثالثاً، باید محرک و چالش باشد.

لایه سوم تبدیل شامل استخدام شاگردان و ایجاد ساختارها یا سیستم ها و فرآیندهای مورد نیاز در محل است. این فرآیند ممکن است زمان بر باشد زیرا در رویکرد آن به تفصیل آمده است و اعضای درگیر در فرآیند تغییر باید مالک کل فرآیند باشند. مدیران اولاً یک تیم برنامه ریزی تشکیل می دهند که مسئولیت فرآیند کلی تغییر را بر عهده دارند و ثانیاً به صحبت با مردم در مورد تغییر در تنظیمات رسمی و غیررسمی در هر فرصتی اهمیت زیادی می دهند.

آخرین لایه Maintenance و Renewal تلاش می کند تا مسائل مربوط به پوسیدگی در ارتباط با مدیریت را در طی یک تغییر میان مدت حل کند.

سه مؤلفه گذار طبق Ogilvie

1. پایان ها: رها کردن گذشته یا پذیرش فرآیندها یا رفتارهای تغییر یافته. 

    

2. انتقال: مرحله بینابینی که شامل سردرگمی، ابهامات یا حالت بی طرفی است. 

    

3. شروع های جدید: یک بار دیگر به جلو حرکت کنید و انرژی ها را بر روی برخورد سازنده با تغییر متمرکز کنید. 

پایان (3 بعدی): این مرحله ممکن است بسیار دردناک باشد و ممکن است واکنش‌های متعددی را شامل شود:

جداسازی: این مرحله ای است که در طی آن افراد تمایل دارند خود را از موقعیت جدا کنند و برای آنچه در گذشته به جا مانده اند غصه بخورند.

هویت زدایی: این ممکن است توسط مردم به شکل بحران/برخورد هویت در نتیجه عدم قطعیت های موجود در فرآیند بیان شود.

افسون زدایی: مرحله ای است که در طی آن افراد معمولاً به دلیل تضاد یا تغییر هویتی که رخ داده است، هیچ معنا یا ربطی نمی یابند.

گذار (3 بعدی): قبل از پذیرش روش ها یا شیوه های جدید، افراد معمولاً با مراحل انتقال مواجه می شوند که ممکن است شامل واکنش های زیر باشد:

سرگردانی: مرحله بی طرفی است که در آن فرآیندهای قدیمی دیگر وجود ندارند و روند جدید هنوز اتفاق نمی افتد.

فروپاشی: این مرحله ای است که در طی آن برخی افراد می پذیرند که فرآیندهای قدیمی دیگر وجود ندارند و باید با تغییرات کنار بیایند. در حالی که کنار آمدن با تغییر یا انتقالی که معمولاً به شکل مقاومت یا بازدارندگی بیان می‌کنند برای تعداد کمی سخت یا دشوار است.

اکتشاف: مرحله ای است که در طی یک دوره زمانی افراد شروع به کشف واقعیت ها می کنند و مطابق با شرایط متغیر کار می کنند.

شروع (3 I’s): این مرحله بازیابی و شروع مجدد است

همسویی درونی: پس از کشف واقعیت ها، افراد برنامه ها و اهداف جدیدی را اتخاذ می کنند، اولویت ها یا اهداف جدیدی را برای آینده تعیین می کنند و تلاش می کنند تا درک درستی از نقش های جدید خود و اهمیت آن در سازمان ایجاد کنند.

سرمایه گذاری: مرحله ای است که در طی آن افراد بر سرمایه گذاری مجدد انرژی خود برای روش ها و فرآیندهای جدید تمرکز می کنند.

تعادل درونی: تلاش فرد برای دستیابی به حالت تعادل جدیدی از طریق تطبیق با تغییر.