تغییر سازمانی و مدیریت مقاومت در برابر تغییر

چرا در برابر تغییر مقاومت می شود؟

با توجه به تمایل انسان به خارج نشدن از «منطقه آسایش» و از این رو، مقاومت در برابر روش‌های جدید انجام کارها و در عوض، چسبیدن به شرایط، هر تغییری در هر کجا، چه در میان ملت‌ها، سازمان‌ها، جوامع یا حتی خانواده‌ها به سختی قابل تحقق است. وضع موجود.

تغییر در مواردی که مخاطبان مورد نظر یا جمعیت هدف متنوع هستند و از گروه های ذینفع و مراکز قدرت متعدد تشکیل شده اند سخت تر است . در واقع، در سازمان‌های بزرگ با نیروی کار متنوع و مراکز قدرت متعدد با برنامه‌های خاص خود، پیاده‌سازی و تحقق بخشیدن به تغییرات سازمانی در عمل دشوار است.

عوامل تغییر و مقاومت در برابر تغییر

با این حال، این بدان معنا نیست که “عوامل تغییر” یا کسانی که به دنبال تحقق تغییر هستند باید از ایجاد تغییرات در سازمان ها دست بکشند یا خودداری کنند.

در مقابل، چالش ها باید به عنوان الهام بخش برای حرکت رو به جلو در نظر گرفته شوند و مشکلات باید به عنوان فرصت هایی تلقی شوند که می توانند به راه حل تبدیل شوند و رویکرد برد-برد باید هنجار باشد.

در واقع، عوامل تغییر سازمانی مانند بنیانگذار افسانه‌ای مایکروسافت، بیل گیتس، انقلابی فقید فناوری، استیو جابز، و NR Narayana Murthy از Infosys، در بافت هند، همیشه راه‌حل‌ها و راه‌حل‌هایی برای مشکلات پیدا کرده‌اند و همچنین در برابر مقاومت مقاومت کرده‌اند. تغییر از درون و بیرون

البته، این کمک می‌کند که این افراد کاریزماتیک باشند و «هاله‌ای» در اطراف خود داشته باشند که به آن‌ها کمک می‌کند تا تغییر را به فعلیت برسانند، زیرا قدرت کلام و توانایی آن‌ها در «حرکت صحبت کردن» اغلب پیروانشان را جسور و انرژی می‌دهد تا مسیرشان را دنبال کنند.

با این حال، این بدان معنا نیست که آن دسته از عوامل تغییر که چنین ویژگی‌هایی ندارند، نمی‌توانند تغییر را به فعلیت برسانند، زیرا اغلب تغییرات واقعی در سازمان‌ها توسط «ارتش‌هایی از کارمندان بی‌چهره و بی‌نام» ایجاد می‌شود که میلیون‌ها قدم‌های کوچک» برای اطمینان از اینکه سطح کلان و تغییر تصویر بزرگ اتفاق می‌افتد.

اعمال تغییر سخت است

حتی برای اسطوره‌های تجارت و تایتان‌های صنعت، پیاده‌سازی و واقعی‌سازی تغییرات سازمانی مملو از چالش‌ها و مشکلاتی بوده است، همانطور که می‌توان در روشی که استیو جابز فقید خود را از اپل بیرون کشید، شرکتی که او تأسیس کرد، مملو از چالش‌ها و مشکلات بود. خیلی بعد با صدای بلند در واقع، حتی در مورد سازمان‌هایی مانند Infosys که رشد می‌کنند و به فرهنگ کاری و رویکرد منحصربه‌فرد خود نسبت به کسب‌وکار افتخار می‌کنند، به دلیل برنامه‌های متناقض و مراکز متعدد قدرت که مانع از تغییر می‌شوند، گاهی اوقات به سختی می‌توان به تغییر روی زمین و تغییر واقعی دست یافت. .

به عنوان مثال، مایکروسافت به عنوان یک سازمان بوروکراتیک و در عین حال، یک مکان آشفته و سازمان نیافته که در آن فرآیندها و رویکردها به جای یک رویکرد سیستمی برای تغییر به افراد وابسته است، شناخته می شود.

در واقع، بیل گیتس اغلب اشاره کرده است که چگونه ایده ها باید با اجرای واقعی همراه شوند تا تغییر واقعی اتفاق بیفتد . برای این موضوع، حتی در استارت‌آپ‌ها و تک‌شاخ‌های سیلیکون ولی بسیار معروف و پرطرفدار (آن دسته از استارت‌آپ‌هایی که بیش از یک میلیارد دلار ارزش دارند)، فرهنگ کار غالباً تحت سلطه برنامه‌های فردی است تا رویکرد رویه‌ای و فرآیندی سیستمی.

هر چه سازمان متنوع تر باشد، تغییر آن سخت تر است

علاوه بر این، آنچه تلاش عوامل تغییر را برای به فعلیت رساندن تغییر در سازمان‌های بزرگ و متنوع پیچیده می‌کند، این است که به دلیل سطوح متعدد فرآیندهای فکری و تفاوت در سبک‌های کاری و نگرش‌ها، اغلب رهبران و عوامل تغییر در این زمینه نیستند. همان صفحه» به عنوان مدیران و کارمندان رتبه و پرونده.

این اغلب منجر به این می‌شود که بیانیه‌های چشم‌انداز و مأموریت و همچنین سیاست‌های مهم صرفاً ساده‌لوحانه و بیانیه‌های بلندآمیز بدون ارتباط و ارتباط با وضعیت موجود باشد.

آنچه که اهمیت دارد زمانی است که سازمانها از نظر جغرافیایی پراکنده هستند، به این معنی که هرگاه سازمانها در مکانهای مختلف در سراسر جهان فعالیت کنند، هر احتمالی وجود دارد که فرهنگ کارکنان در کشورهای خاص اغلب ثابت کند که مقاومت در برابر تغییر است. به عنوان مثال، شرکت سرمایه گذاری متقابل و مدیریت ثروت، Fidelity را در نظر بگیرید.

این شرکت که در سراسر جهان فعالیت می کند اغلب دریافته است که حاکمیت شرکتی در ایالات متحده بسیار متفاوت از مثلاً در هند یا چین است، که منجر به مشکلات حاد در نحوه تحقق حاکمیت شرکتی در عمل می شود.

همچنین هر دو طرف را کاهش می دهد، زیرا گاهی اوقات، آنچه واقعاً در دفاتر هند یا چین اتفاق می افتد اغلب به آنچه رهبران می خواهند بسیار نزدیکتر است تا در حیاط خلوت خودشان که در آن تغییر به سختی اعمال می شود.

مشوق ها و تضمین خرید

این ما را به این نکته می رساند که چگونه عوامل تغییر باید بر مقاومت ها پیروز شوند و اطمینان حاصل کنند که آنها از همه “خرید” دارند.

در این زمینه، باید به خاطر داشت که مدیریت و رهبری همه در مورد مدیریت موقعیت‌ها و ایجاد توازن بین برنامه‌ها و علایق رقابتی و همچنین اطمینان از وجود انگیزه‌هایی برای مشارکت همه هستند. به عنوان مثال، در اغلب موارد تغییرات سازمانی، کارمندان مرتبه‌ای اغلب می‌پرسند: «این برای من چیست؟». از این رو، عوامل تغییر باید اطمینان حاصل کنند که همه انگیزه و انگیزه کافی برای مشارکت در فرآیند تغییر دارند.

تغییر تنها ثابت در زندگی است

در نهایت، تغییر سازمانی باید تنها پس از بررسی دقیق عوامل موفقیت نسبی واقعی یا اجرا شود، به این معنی که عوامل تغییر نباید بدون مطالعه و ارزیابی تأثیرات و همچنین ربع‌هایی که از آن‌ها مقاومت می‌تواند رخ دهد، در ارائه تغییرات عجله کنند.

این امر مستلزم یک رویکرد دقیق است که در آن جوانب مثبت و منفی سنجیده می‌شود و سپس احتمال موفقیت‌آمیز تغییر ارزیابی می‌شود.

علاوه بر این، عوامل تغییر باید آمادگی سیستم را برای پذیرش تغییر ارزیابی کنند، و در حالی که اختلال گاهی اوقات خوب است، اغلب، مجموعه ای از مشکلات خود را به همراه دارد.

در پایان، عوامل تغییر و همچنین هر حرفه ای باید به خاطر داشته باشند که “تغییر تنها عامل ثابت زندگی است” و از این رو نباید از پذیرش آن ابایی کرد.