چرا برخی از سازمان ها در تغییر رانندگی بهتر هستند؟

ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که پیچیدگی روزافزون امری عادی است و چشم‌انداز کسب‌وکار با گردش سریع شرکت‌هایی مشخص می‌شود که به دلیل تفکر منسوخ یا استراتژی‌های نابهنگام از جایگاه خود خلع شده‌اند.

به عنوان مثال، نوکیا و RIM (سازنده بلک بری) چند سال پیش در صدر شرکت های تلفن همراه پیشرو بودند. اکنون، جای آنها توسط اپل و سامسونگ گرفته شده است، زیرا نوکیا و RIM هر دو به دلیل ترکیبی از مشکلات داخلی و همچنین ناتوانی در تشخیص روندهای در حال تغییر، گرفتار شدند. آنها نمی‌توانستند روندهایی را پیش‌بینی کنند که نشان می‌دهد از تلفن‌های همراه برای مقاصدی بسیار متفاوت از برقراری و دریافت تماس استفاده می‌شود و در عوض به روش‌هایی استفاده می‌شود که مفهوم تلفن همراه را به عنوان راه‌حل‌های یک مرحله‌ای برای طیف گسترده‌ای از مصرف‌کنندگان متحول کند. نیاز دارد. به عبارت دیگر، این شرکت ها قربانی پیچیدگی بودند.

برای رویارویی با پیچیدگی و عدم قطعیت، شرکت‌ها به جای داشتن استراتژی‌های بلندمدت بر اساس تصورات ثابت یا پیش‌بینی‌هایی که در عرض چند ماه منسوخ می‌شوند، باید چشم‌اندازی را که با آن چشم‌انداز کسب‌وکار را مشاهده می‌کنند تغییر دهند و از این رو با توجه به شرایط تغییر کنند . مدیریت تغییر در این موارد امری حیاتی است و نه فقط ضروری یا ضروری. و برای انطباق با تغییر، به جای استراتژی های تجاری ساده، باید طرز فکر و نگرش تغییر کند. تغییر طرز فکر چیزی است که به مدیریت ارشد نیاز دارد تا فعالانه خود را در “به دست آوردن قلب و ذهن” کارکنان و سایر ذینفعان درگیر کند. تنها زمانی که کارمندان نسبت به ابتکارات تغییری که توسط مدیریت انجام می شود “خرید” وجود داشته باشد، می توانند موفق شوند.

مثال بنیانگذار افسانه ای اپل، استیو جابز فقید، نمونه ای عالی در مورد اینکه چگونه مدیران عامل کاریزماتیک می توانند “قلب و ذهن” کارمندان را به دست آورند. جابز نه تنها در تبدیل شرکت اپل از ورشکستگی نزدیک به یک پیشرو در صنعت نقش بسزایی داشت، بلکه باعث ایجاد یک تغییر پارادایم در نحوه عملکرد صنعت محاسبات و نرم افزار نیز شد.

مثال دیگر موردی از گوگل است که سازماندهی اطلاعات را به کار خود تبدیل کرده و اطمینان حاصل کرده است که شیوه عملکرد روزانه ما تغییر کرده است. در هر دو مورد، مدیران عامل می‌توانستند کارکنان خود را الهام بخشند و به آنها انگیزه بدهند تا به چشم‌انداز خود ایمان بیاورند و با سخت کوشی و توجه جدی به جزئیات، موفق شدند «عامل تغییر» باشند.

این مثال‌ها نشان می‌دهند که چگونه می‌توان تغییر را در پاسخ به سناریوهای همیشه در حال تغییر و پیچیده‌ای که رهبران کسب‌وکار با آن مواجه هستند آغاز کرد. آنچه مورد نیاز است، چشم اندازی قانع کننده و نگاهی تازه به مسائل است. هنگامی که چشم انداز بیان شد، باید فشاری برای طرح مجدد مسائل و نگاه کردن به مشکلات در منظری جدید وجود داشته باشد. اگر استراتژی ها با توجه به شرایط متغیر بازنگری شوند، درک پیچیدگی آسان تر می شود. در نتیجه، ما نباید تسلیم پیچیدگی شویم و به جای آن از آن برای ایجاد تغییراتی پایدار و مفید برای شرکت استفاده کنیم.