غلبه بر موانع تغییر

تحقیقات نشان داده است که بهترین راه برای علاقه مند کردن مدیران ارشد در تمام سطوح به ابتکارات تغییر، مشارکت دادن آنها و جستجوی مشارکت آنها برای فرآیند مدیریت تغییر است. مطالعات ثابت کرده است که مدیران در رده های بالا از دیدگاه استراتژیک که در آن تاکید بر عملکرد است و از این رو تغییرات بنیادی یا مخرب به عنوان بخشی از توسعه سازمان دیده می شود، تغییر را قبول می کنند.

مدیران در سطح متوسط ​​را می توان وادار کرد که ارزش ذاتی تغییر را ببینند و از این رو می توان آنها را همراهی کرد . می توان دیدگاه ها و ورودی های مدیران خط مقدم را جویا شد و از این طریق همکاری و مشارکت آنها را در تغییر به دست آورد. اینها خطوط کلی هستند و مجموعه‌های مفصلی از رویکردهای زیر را نیز می‌توان دنبال کرد.

آنها را قهرمان کنید

با تبدیل مدیران به محرک‌های تغییر و آغازگر تغییر، اغلب بهترین راه برای تضمین خرید آنهاست. نکته اینجاست که با قرار دادن مدیران به عنوان مجریان تغییر و با محور قرار دادن آنها، می توان مشارکت آنها را تضمین کرد.

طبق تعریف، مدیران ارشد بسیار توانمند، با انگیزه و جاه طلب هستند. با تبدیل آنها به ستاره های فرآیند تغییر، می توان از توانایی های ذاتی آنها به نفع سازمان استفاده کرد. اغلب بهتر است برای دستیابی به نتایج مطلوب با مدیران ارشد ارتباط نزدیک داشته باشید.

پتانسیل تغییر را به آنها نشان دهید

با فروش تغییر و ارزش چنین تغییراتی به سازمان ها و خود می توان مدیران ارشد را به پذیرش تغییر ترغیب کرد. نکته ای که باید به آن توجه داشت این است که به مدیران ارشد باید گفته شود که نقش آنها در سناریوی پس از تغییر چه خواهد بود و با واداشتن آنها به چشم انداز آینده، می توان آنها را به نقش کلیدی در مدیریت تغییر تبدیل کرد.

همانطور که قبلا ذکر شد، اگر مزایای تغییر توضیح داده شود و با متقاعد کردن به اینکه تغییر مستلزم کوچک سازی یا کاهش دیگر نقش ها و مسئولیت ها نیست، می توان انتظار داشت که مدیران ارشد به جای مقاومت در فرآیند مدیریت تغییر، شریک باشند.

رنگ آمیزی جایگزین ها

این بخشی از رویکرد هویج و چوب است که در آن به مدیران ارشد از نیاز فوری به تغییر گفته می‌شود و با نشان دادن اینکه در صورت عدم موفقیت تغییر چه عواقبی برای خود و سازمان خواهد داشت. با ترسیم سناریوهای جایگزین خشن مانند کاهش سهم بازار و عواقب اخراج کارکنان و کوچک کردن نیروها در صورت عدم موفقیت این تغییر، مدیران ارشد را متوجه طرف مقابل مقاومت می‌کند. به این ترتیب می توان آنها را متقاعد کرد که واقعیت های تجاری در پس فرآیند تغییر را بپذیرند.

درگیر کردن آنها در تغییر

با اتخاذ یک رویکرد «دست روی» که «همه دست‌ها» را شامل می‌شود و همه سهامداران را شامل می‌شود، می‌توان مدیران ارشد را همراهی کرد. نکته این است که با اتخاذ یک رویکرد فراگیر و دادن احساس مالکیت به مدیران ارشد و گرفتن ورودی ها و بازخورد آنها تضمین می کند که جنبه کلیدی “تعامل” محقق می شود.

کلید مشارکت مدیران ارشد در ابتکارات تغییر از طریق مشارکت است و تنها از طریق اطلاع رسانی واضح در مورد مزایای تغییر و با ارائه گزینه های جایگزین می توان با مدیران ارشد تعامل کرد. روایت مناسبی از تغییرات و تأثیری که بر مدیران ارشد می‌گذارد باید به همه سطوح منتقل شود و باید روندی برای جذب هر چه بیشتر مدیران وجود داشته باشد.

برخوردهای شخصیتی و سیاست های قدرت را می توان با رویکردهای توافقی در تصمیم گیری و با اتخاذ رویکرد هویج و چوب همانطور که در بالا توضیح داده شد، مورد بررسی قرار داد.

بدون نظر

پاسخ دهید