قرارداد روانی و مدیریت تغییر

اصطلاح قرارداد روانشناختی در دهه 1960 زمانی که توصیف و تعاریف آن در مطالعات نظریه پردازان رفتاری و سازمانی کریس آرگریس و ادگار شاین ذکر شد، محبوبیت پیدا کرد . از آن زمان، بسیاری از نظریه پردازان و صاحب نظران دیدگاه های خود را در مورد این موضوع ارائه کرده اند و رویکردها یا مطالعات متعددی را ارائه کرده اند که دیدگاه های جدیدتری را در مورد این موضوع آشکار کرده اند.

قرارداد روانشناختی آن جنبه های حیاتی را توضیح می دهد که بر روابط محل کار یا رفتار انسانی در یک سازمان تأثیر می گذارد . مفهومی پیچیده و عمیق است که هنوز در دست تحقیق است و مطالعات و تفسیرهای نظری متعددی به آن ضمیمه شده است. اصولاً اصطلاح قرارداد روانشناختی بیشتر بر پویایی رابطه بین کارفرما و کارمندان تمرکز دارد و به انتظارات متقابل در رابطه با ورودی ها و نتایج مربوط می شود.

در یکی از تعاریف قرارداد روانشناختی، تمرکز بیشتر بر آنچه که کارفرما به کارکنان خود بدهکار است معطوف شده است. آن را به عنوان “ادراکات متقابل کارفرمایان و کارکنان در مورد تعهدات متقابل خود در کار در قبال یکدیگر” تعریف شده است. این تعهدات ممکن است استنباط شود، ماهیت نادقیق دارد، می تواند به عنوان نوعی وعده یا تعریف انتظارات متقابل درک شود و عدم برآورده کردن انتظارات منجر به نقض اعتماد یا ایمان شود.

پروفسور دیوید میهمان از کینگز کالج لندن مدل مفیدی را در مورد قرارداد روانشناختی ارائه کرده است ( Gest and Conway 2004 ).

قرارداد روانی
ویژگی های بارز مدل مهمان قرارداد روانی به شرح زیر است:

 

  • قرارداد روانشناختی تا حد زیادی به میزان پذیرش و اجرای شیوه‌های مدیریت افراد در سازمان برای ارتقای رفاه کارکنان و برآورده کردن انتظارات آنها از طریق شیوه‌های کار دوستانه بستگی دارد. 

     

  • اگر قرارداد روانی مثبت باشد، تعهد و رضایت کارکنان افزایش می‌یابد، که عمدتاً تحت تأثیر وضعیت اعتقاد کارکنان است که با آنها به طور منصفانه یا شفاف رفتار می‌شود و کارفرماها بر اساس وعده‌های متعهد خود یا معامله‌ای که دو طرف نهایی شده است، کار می‌کنند. 

در سناریوی حاضر، تفسیر کارمند از قرارداد روانی تا حد زیادی به امنیت شغلی، دستمزد منصفانه، رفتار منصفانه و فرصت‌های فراوان برای آموزش و توسعه بستگی دارد. به دلیل چالش های جهانی شدن اقتصادها و تغییر در نحوه عملکرد کسب و کارها در یک پلت فرم جهانی، روابط استخدامی شاهد تغییر بوده است. تعداد کمی از دانشگاهیان مانند روسو (2004)، تمایز بین قراردادهای معامله ای و رابطه ای را توضیح داده اند. اصطلاح قرارداد رابطه ای مفهوم گسترده تری دارد که اساساً بر کیفیت رابطه ای که بین کارفرما و کارمند وجود دارد تمرکز دارد. از سوی دیگر، قرارداد معاملاتی با تمرکز بیشتر بر مزایای ملموس مانند شرایط کار و پرداخت، متمرکزتر و دقیق‌تر تعریف می‌شود.

شواهد تحقیقاتی در دوره اخیر نشان می دهد که کارمندان نسل X یا به اصطلاح نسل Y احساس هیجان، احساس اجتماعی یا مشارکت و زندگی خارج از کار را ترجیح می دهند. آنها انتظار دارند به آنها احترام گذاشته شود و مانند انسان با آنها رفتار شود. به گفته وودروفه (1999) ، در پایان نامه خود بیان کردند که کارکنان اساساً می خواهند خواسته هایشان برآورده شود:

 

  • بسته پاداش و دستمزد کارکنان: پاداش ها و شرایط کاری جذاب به حفظ بهترین استعدادها کمک می کند و بهره وری کلی کارکنان و تعهد کاری را بهبود می بخشد. علاوه بر این، کارکنان باید به همان اندازه نیاز داشته باشند که احساس کنند با آنها در پرداخت منصفانه برای دستیابی به یک قرارداد روانشناختی مثبت رفتار می شود. 

     

  • اشتغال پذیری: این اساساً بر فرصت های پیشرفت شغلی برای کارکنان و فرصت هایی برای رشد شخصی و توسعه حرفه ای از طریق عضویت در یک سازمان متمرکز است. تحقیقات اخیر CIPD نشان می دهد که کارمندان دوست دارند با سازمانی ارتباط داشته باشند که احساس می کنند با کار کردن برای آنها به آن افتخار می کنند. به همین دلیل است که کارفرمایان در حال اتخاذ استراتژی های برندسازی کارفرما در شیوه های استخدام روزانه و مدیریت استعداد خود هستند. 

     

  • رضایت شغلی: وودراف عوامل زیر را شناسایی می کند که ممکن است ارتباط مستقیمی با رضایت شغلی کارکنان داشته باشد و به نوبه خود تأثیر مثبتی بر قرارداد روانی کارکنان داشته باشد. این عوامل عبارتند از احساس هدف، موفقیت و جهت، تعادل و هماهنگی زندگی کاری، استقلال و احساس مشارکت، سرگرمی در کار و احساس تعلق. 

رابطه قرارداد روانی و مدیریت تغییر

ممکن است همیشه برای سازمان‌ها امکان‌پذیر نباشد که از نقض معامله یا قرارداد روانی اجتناب کنند، اما می‌توان تلاش‌های پیشگیرانه‌ای را در زمینه تبیین دلایل تغییر به کارکنان، مواردی که باید به آن پرداخته شود و نحوه رسیدگی به آن انجام داد. . امکان مذاکره مجدد در مورد قرارداد وجود دارد. برای این منظور، مدیران خط ممکن است در ارتباط مستقیم با کارکنان برای درک انتظارات و مسائل مربوط به تغییر باشند. هنگام مذاکره مجدد قرارداد با کارکنان باید از روش های ارتباطی از بالا به پایین اجتناب شود. اقدامات اساسی برای مدیران در هنگام مذاکره مجدد قراردادها عبارتند از:

 

  • هنگام برنامه ریزی برای تغییر به مسائل مربوط به مدیریت افراد اهمیت زیادی بدهید. 

     

  • مدیریت انتظارات با ارائه هشدارهای اولیه مربوط به اجرای تغییر در سازمان. 

     

  • به دنبال مشارکت کارکنان در کل فرآیند اجرای تغییر باشید. آنها را به دلیل مشارکت فعال آنها در کل فرآیند، مالک تغییر کنید. 

     

  • به طور منظم با کارمندان ارتباط برقرار کنید و اطلاعات مهم را به طور منظم با آنها در میان بگذارید. شفافیت را در فرآیند ارتباط برای جلب ایمان آنها حفظ کنید. 

     

  • در مورد تغییراتی که پیشنهاد می شود در سراسر سازمان معرفی یا اجرا شود و نحوه بهره مندی کارکنان یا کدهای رفتار مورد انتظار آنها با کارکنان مشورت کنید. 

     

  • نقش مدیران خط در این مرحله بسیار حیاتی است. موفقیت کامل به نحوه ارتباط مدیران خط با کارمندان بستگی دارد. 

به طور خلاصه، می توان نتیجه گرفت که مدیریت تغییر فرآیند پیچیده ای است و در صورت عدم برنامه ریزی و اجرای صحیح ممکن است سازمان را در سناریوی مشکل ساز قرار دهد. از این رو مدیریت تغییر مؤثر مستلزم برنامه ریزی دقیق و تلاشی هماهنگ با مشارکت کامل و رویکرد متعهدانه کارکنان درگیر است. قرارداد روانشناختی و شواهد تحقیقاتی که از طریق این مقاله به اشتراک گذاشته شده است، ممکن است چارچوبی راهنما برای بخش عملکرد منابع انسانی در اجرای بهترین شیوه ها در منابع انسانی و بهترین شیوه های مدیریت افراد برای کسب حداکثر موفقیت از اجرای طرح های تغییر در کل سازمان فراهم کند.

بدون نظر

پاسخ دهید