کارکنان نیز ذینفعان مهمی هستند

سازمان‌های معاصر باید در قبال طیف متنوعی از ذینفعان از جمله مشتریان، سرمایه‌گذاران، تنظیم‌کننده‌ها و فعالان اجتماعی و همچنین جامعه مدنی گسترده‌تر پاسخگو باشند. با این حال، آنچه در این لیست گم شده است، کارکنانی هستند که به اندازه سایر سهامداران مهم هستند.

در واقع، در حالی که برای سازمان‌ها مد است که از مشتریان خارجی خود مراقبت کنند، اغلب فراموش می‌کنند که کارکنانشان نیز اهمیت دارند . به هر حال، این کارکنان هستند که با تلاش و مشارکت خود جدای از مهارت و تخصص، همه چیز را برای سازمان ها ممکن می کنند.

در ماه‌های اخیر، انبوهی از رسوایی‌های شرکتی در رابطه با نقض اصول اخلاقی وجود داشته است که در آن شرکت‌هایی مانند فولکس‌واگن، بزرگ‌ترین خودروسازی آلمان، به تقلب در تولید خودروهایی که برای گزارش سطوح نادرست آلاینده‌ها طراحی شده‌اند اعتراف کرده‌اند.

این یک مورد واضح از شکست سیستمیک است زیرا در این مورد، شرکت به عنوان یک کل این جنبه از تولید خودروهایی را که “برای شکست دادن” هنجارهای آلایندگی “سامانه سازی” کرده بود.

با این حال، آنچه در واقعیت رخ داد این بود که شرکت به جای اعتراف به شکست های سیستمیک، به سادگی برخی از کارمندان را به دلیل مسئولیت رسوایی اخراج کرد.

این به این معنی نیست که کارمندان محافظت می شوند

با این اوصاف، در اینجا بحث این نیست که سازمان ها باید از کارکنان خطاکار و منحرف محافظت کنند و همچنین علیه مدیریت ارشد و مدیران عامل اقدامی نکنند، زیرا این افراد مسئول کلی هستند.

در واقع، اگر سازمان‌ها علیه مدیریت ارشد اقدامی نکنند، تصور کلی این است که آنها سنگدل هستند و به نیازهای مردم پاسخ نمی‌دهند. بنابراین دیدگاه ما در این زمینه این است که سازمان ها باید شکست های سیستمی را از موارد فردی انحراف جدا کرده و بر اساس آن اقدام کنند.

دور شدن از فرهنگ بز مقتول

علاوه بر این، سازمان‌ها همچنین باید اطمینان حاصل کنند که هر زمان که شکست‌های سیستمی رخ می‌دهد، ابتدا باید به جای جستجوی «بخچه‌های قربانی» در کارمندان، از بالا شروع کنند. علاوه بر این، دیدگاه ما این است که هرگاه شکست‌های سیستمی به دلیل سیاست‌های بد اتفاق بیفتد، باید کل مدیریت ارشد جایگزین شود و هیئت مدیره نیز پاسخگو باشد.

بنابراین، آنچه ما از آن حمایت می‌کنیم، رویکردی انسانی‌تر و انسان‌دوستانه‌تر است، هر زمان که رسوایی‌های شرکتی وجود داشته باشد که در آن نیاز به «نگاه کردن به درون» و افراط در «جستجوی روح» به جای ادامه دادن به «کسب و کار معمول» در خدمت اهدافشان است.

چند نمونه از دنیای واقعی

به عنوان مثال، پس از بدترین فاجعه در تاریخ شرکت‌ها که حادثه نشت گاز بوپال است، مدیریت ارشد محافظت شد در حالی که تحقیقات داخلی کارکنان را مقصر این فاجعه می‌دانست.

حتی با گذشت سه دهه از این حادثه، هنوز پیشرفتی در زمینه پذیرش سهل انگاری گسترده سیستمی و سازمانی که منجر به فاجعه شده است، صورت نگرفته است. جدای از این، نمونه‌های متعددی وجود دارد که نشان می‌دهد چگونه شکست‌های سیستمی “پوشانده می‌شوند” و در عوض، بازی سرزنش شروع می‌شود که در آن کارکنان فردی مجازات می‌شوند.

این را می‌توان در روشی مشاهده کرد که بانک‌های بزرگ در ایالات متحده و اروپا با جریمه‌ها و «مچ سیلی‌ها» به جای اینکه از آنها خواسته شود کل فرهنگ فراگیر تخلف خود را «پاکسازی» کنند، کنار گذاشته شدند.

در واقع، این واقعیت که این بانک‌ها حتی در حال حاضر به «رفتارهای پرخطر» ادامه می‌دهند به این معنی است که از بحران اقتصادی سال 2008 درس عبرت گرفته نشده است. رهبری به حبس محکوم شدند، تلاشی برای تعقیب «توانمندسازها» مانند آژانس های رتبه بندی، تنظیم کننده های مالی و سرمایه گذاران نهادی گسترده تر که همگی در ایجاد فروپاشی آن نقش داشتند، وجود نداشت.

ارزیابی تعادل مسئولیت پذیری و یادگیری از شکست ها

از سوی دیگر، سازمان‌ها گاهی وظیفه دارند از مجازات رفتارهای نادرست و انحرافی اطمینان حاصل کنند. به عنوان مثال، در سال‌های اخیر، موارد فزاینده‌ای از جرایم سایبری که شرکت‌های بزرگ را هدف قرار داده است، وجود داشته است. مثال‌های Target و HSBC نشان می‌دهد که چنین هک‌هایی منجر به ضرر برای همه سهامداران می‌شود.

بنابراین، این واقعیت است که این سازمان‌ها با بازنگری شبکه‌های دیجیتال خود و سرمایه‌گذاری بر روی نرم‌افزارهای امنیتی بهتر جدای از سهل‌انگاری و پاسخگویی به کارکنان، کار درستی انجام دادند.

بنابراین، همانطور که از نکات ذکر شده تا کنون مشاهده می شود، سازمان ها باید نیازهای ذینفعان مختلف از جمله کارکنان را «تعادل» کنند و در عین حال، باید اطمینان حاصل کنند که پس از هر حادثه و فاجعه، درگیر برخی از تحقیقات جدی می شوند. به عوامل سیستمی که مسئول چنین حوادثی هستند.

در واقع، این واقعیت که سازمان هایی که برای انجام این کار تلاش می کنند، آنهایی هستند که پس از هر شکست “قوی تر ظاهر می شوند” به این معنی است که طول عمر چنین سازمان هایی تضمین شده است. از این گذشته، «نمایش باید ادامه پیدا کند» و این بدان معناست که همانطور که ما تمایل داریم پس از هر شکست خودمان را جوان کنیم، سازمان‌ها نیز باید تکه‌ها را بردارند و پس از هر رسوایی خود را بازسازی کنند و مطمئن شوند که از آنها درس‌ها را یاد می‌گیرند.

نتیجه گیری: چه چیزی شرکت های واقعاً بزرگ را از بقیه جدا می کند؟

در پایان مقاله، شایان ذکر است که هر سازمانی هر از گاهی مستعد لغزش است، زیرا سرعت سریع تجارت به این معنی است که آنها تمایل به بیش از حد، متعهد شدن بیش از حد دارند، و تمایل دارند در تعقیب و گریز سرگردان شوند. از سود

با این حال، چیزی که شرکت‌های واقعاً بزرگ را از بقیه گروه‌ها متمایز می‌کند، توانایی آن‌ها در درس گرفتن از شکست‌های سیستمی، مسئول نگه داشتن افراد مناسب و ادامه ندادن به تجارت معمول پس از بلایا و مشکلات است.