دوسوختگی

مدیران در دنیای معاصر با یک تناقض مواجه هستند که در آن ریاضت اقتصادی در جهان توسعه یافته و اقدامات کاهش هزینه ها به این معنی است که آنها باید کارایی را افزایش دهند. از سوی دیگر، سرعت سریع تغییر به این معنی است که آنها باید برای جلوتر از روند بازار و پیشی گرفتن از رقبای خود، نوآوری کنند. از این رو، مدیران باید هم بهره‌وری را افزایش دهند و هم همزمان نوآوری کنند، به این معنی که آنها باید دوسویه باشند یا توانایی مدیریت استراتژی‌های متناقض را به طور همزمان داشته باشند. البته، همانطور که شرکت غول پیکر، 3M متوجه شد، این همیشه آسان نیست. فرهنگ شیوه های شش سیگما را معرفی کردبه منظور افزایش بهره وری با این حال، این استراتژی منجر به کاهش درآمد ناشی از نوآوری شد در حالی که بهره‌وری افزایش یافت و به کاهش هزینه‌ها کمک کرد. پیامدهای این مثال این است که مدیران باید هم فرصت‌های جدید را کشف کنند و هم از راه‌های موجود برای زنده ماندن در بازار بی‌رحم زمان کنونی استفاده کنند.

اکتشاف و بهره برداری

ویژگی‌های اکتشاف و بهره‌برداری متفاوت است زیرا اکتشاف تماماً در مورد اهداف بلندمدت و ساختار سازمانی انعطاف‌پذیر و غیرمتمرکز است که به آن توانایی تغییر با شرایط بازار را می‌دهد. از سوی دیگر، بهره برداری تماماً در مورد ساختار متمرکز، اهداف کوتاه مدت و تمرکز بر اجرا به جای برنامه ریزی است. این نشان می دهد که اهداف کاوش و بهره برداری مدیران را به جهات مختلفی می کشاند. علاوه بر این، بسیاری از مدیران به زمان حال بر حسب موفقیتی می نگرند که در گذشته به دست آورده اند. این نگرش در DNA سازمانی گنجانده شده است، که باعث می شود فکر کردن به فردا با شرایط امروز و پرداختن به دیروز در شرایط فردا دشوار شود.

مورد حایر

استراتژی به کار گرفته شده توسط Haier این بود که خود سازماندهی شود، به این معنی که حدود 2000 واحد را در سازمان به عنوان نهادهای مستقل راه اندازی کرد و به آنها آزادی تصمیم گیری در مورد چگونگی استراتژی را داد و در عین حال از شرایط و قوانین گسترده مجموعه تعامل تبعیت کرد. توسط مرکز به عبارت دیگر، این واحدها در انتخاب آزاد بودند که آیا به کاوش در فرصت‌های جدید فکر می‌کنند یا با توجه به توانایی‌های خود از راه‌های موجود بهره‌برداری می‌کنند. نکته اینجاست که در حالی که سازمان به عنوان یک کل نمی تواند در چندین جدول زمانی وجود داشته باشد، اگر به واحدهای خودسازمانده تقسیم شود، می تواند چندین سبک استراتژیک را به طور همزمان به کار گیرد.

افکار بسته

البته این رویکرد خالی از اشکال نیست زیرا برخی از واحدها استراتژی های سایرین را تکرار می کنند و نمی توانند تا سطحی که سازمان به عنوان یک کل می تواند ارتقا یابد. از این رو، مفهوم چنین استراتژی این است که باید فقط در محیط های بسیار متنوع و پویا به کار گرفته شود. در نهایت، استراتژی اندیشیدن به فردا و زندگی در زمان حال با توشه دیروز می تواند برای بسیاری دلهره آور باشد.