شبکه مدیریتی بلیک و موتون
برخورد وظیفه‌گرایی و مردم‌گرایی بهعنوان دو بعد مستقل، گام بزرگی در مطالعات رهبری بود. بسیاری از مطالعات رهبری که در دهه 1950 در دانشگاه میشیگان و دانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد بر این دو بعد متمرکز بود.
رابرت بلیک و جین موتون (1960) با تکیه بر کار محققان این دانشگاه ها، تصویری گرافیکی از سبک های رهبری از طریق یک شبکه مدیریتی (که گاهی اوقات شبکه رهبری نامیده می شود ) ارائه کردند. این شبکه دو بعد رفتار رهبر را به تصویر می‌کشد، نگرانی برای مردم (تطبیق با نیازهای مردم و اولویت دادن به آنها) در محور y و نگرانی برای تولید (نگه‌داری برنامه‌های فشرده) در محور x، با هر بعد از پایین (1) تا زیاد. (9)، بنابراین 81 موقعیت مختلف ایجاد می شود که ممکن است سبک رهبر در آن قرار گیرد. (شکل 1 را ببینید).
- مدیریت ضعیف (1، 1): مدیران با این رویکرد هم از نظر ابعاد پایین هستند و هم حداقل تلاش را برای انجام کار از زیردستان انجام می دهند. رهبر نسبت به رضایت کارکنان و مهلت های کاری اهمیت چندانی ندارد و در نتیجه ناهماهنگی و بی نظمی در سازمان حاکم می شود. رهبران را ناکارآمد می نامند که در آن اقدامات آنها صرفاً با هدف حفظ شغل و سابقه کار است.
- مدیریت وظیفه (9، 1): به سبک دیکتاتوری یا پریش نیز می گویند. در اینجا رهبران بیشتر به فکر تولید هستند و دغدغه کمتری برای مردم دارند. این سبک بر اساس نظریه X مک گرگور است. به نیازهای کارکنان توجهی نمی شود و صرفا وسیله ای برای رسیدن به هدف هستند. رهبر معتقد است که کارآمدی تنها از طریق سازماندهی صحیح سیستم های کاری و حذف افراد در هر جایی که ممکن باشد می تواند حاصل شود. چنین سبکی قطعاً میتواند در کوتاه‌مدت بازده سازمان را افزایش دهد، اما با توجه به سیاست‌ها و رویه‌های سخت‌گیرانه، گردش بالای نیروی کار اجتناب‌ناپذیر است.
- میانه راه (5، 5): این اساساً یک سبک سازشکارانه است که در آن رهبر سعی می کند تعادلی بین اهداف شرکت و نیازهای افراد حفظ کند. رهبر از مرزهای موفقیت که منجر به عملکرد متوسط برای سازمان می شود، عبور نمی کند. در اینجا نه نیازهای کارمند و نه تولید به طور کامل برآورده نمی شود.
- کانتری کلاب (1، 9): این یک سبک دانشگاهی است که با تکلیف کم و جهت گیری افراد بالا مشخص می شود که در آن رهبر به نیازهای افراد توجه متفکرانه ای می کند و بنابراین محیطی دوستانه و راحت برای آنها فراهم می کند. رهبر احساس می کند که چنین رفتاری با کارمندان منجر به خودانگیختگی می شود و افراد را به سختی کار می کند. با این حال، تمرکز کم روی کارها می تواند تولید را مختل کند و منجر به نتایج مشکوک شود.
- مدیریت تیم (9، 9): این سبک با افراد بالا و تمرکز بر روی کار مشخص می شود، این سبک بر اساس نظریه Y مک گرگور است و از نظر بلیک و موتون به عنوان مؤثرترین سبک شناخته شده است. رهبر احساس می کند که توانمندسازی، تعهد، اعتماد و احترام عناصر کلیدی در ایجاد جو تیمی هستند که به طور خودکار منجر به رضایت و تولید بالای کارکنان می شود.
مزایای شبکه مدیریتی بلیک و موتون
شبکه مدیریتی یا رهبری برای کمک به مدیران برای تجزیه و تحلیل سبک های رهبری خود از طریق تکنیکی به نام آموزش شبکه استفاده می شود. این کار با استفاده از پرسشنامه ای انجام می شود که به مدیران کمک می کند تا تشخیص دهند که چگونه نسبت به نگرانی خود برای تولید و مردم ایستاده اند. هدف این آموزش اساسا کمک به رهبران برای رسیدن به وضعیت ایده آل 9، 9 است.
محدودیت های شبکه مدیریتی بلیک و موتون
مدل اهمیت محدودیت های داخلی و خارجی، ماده و سناریو را نادیده می گیرد. همچنین، جنبه‌های دیگری از رهبری وجود دارد که می‌توان آنها را پوشش داد، اما چنین نیست.
مصاحبه با دکتر سعید جویزاده: شبکه مدیریتی بلیک و موتون و کاربردهای آن در مدیریت امروز
مصاحبه کننده: ماهنامه مدیریت نوین
مدیریت نوین: با سپاس از فرصتی که در اختیار ما گذاشتید. ابتدا لطفاً خود را معرفی کنید و ارتباطتان با موضوع شبکه مدیریتی بلیک و موتون را بیان فرمایید.
دکتر سعید جویزاده: سلام بر شما و خوانندگان محترم. من سعید جویزاده، استاد مدیریت و رهبری سازمانی در دانشگاه هستم که بیش از ۲۰ سال است روی تئوریهای مدیریتی و کاربرد آنها در سازمانهای ایرانی تحقیق میکنم. شبکه مدیریتی بلیک و موتون یکی از مدلهای کلاسیک است که همواره در تدریس و مشاورههایم به مدیران، مورد تاکید قرار دادهام.
مدیریت نوین: بهعنوان سوال اول، اساساً شبکه مدیریتی بلیک و موتون چیست و چه ابعادی را میسنجد؟
دکتر جویزاده: این مدل که در دهه ۱۹۶۰ توسط رابرت بلیک و جین موتون ارائه شد، رفتار مدیران را بر اساس دو محور اصلی ارزیابی میکند:
۱. میزان توجه به تولید و اهداف سازمانی (Task-Oriented)
۲. میزان توجه به افراد و روابط انسانی (People-Oriented).
این دو محور، یک ماتریس ۹×۹ تشکیل میدهند که پنج سبک رهبری اصلی را شناسایی میکند:
- سبک بیاعتنایی (Impoverished: کمتوجه به هر دو بعد)
- سبک باشگاهی (Country Club: تمرکز افراطی بر افراد و بیتوجهی به اهداف)
- سبک تولیدمحور (Produce or Perish: تمرکز افراطی بر اهداف و بیتوجهی به روابط)
- سبک میانهرو (Middle-of-the-Road: تعادل نسبی اما ناکافی در هر دو بعد)
- سبک تیمی (Team: تعادل بهینه و همزمان توجه به اهداف و روابط).
مدیریت نوین: به نظر شما چرا این مدل با وجود قدمت، هنوز در محیطهای کاری امروزی کاربرد دارد؟
دکتر جویزاده: دلیل ماندگاری این مدل، سادگی و انعطافپذیری آن است. مدیران میتوانند بهسرعت جایگاه خود را در شبکه شناسایی کنند و نقاط ضعفشان را بهبود بخشند. مثلاً در سازمانهای امروزی که کار تیمی و نوآوری اهمیت زیادی دارد، سبک تیمی (نقطه ۹٫۹) بهعنوان ایدهآل شناخته میشود. از طرفی، در بحرانهایی مثل همهگیری کووید-۱۹، سبک باشگاهی ممکن است به کاهش استرس کارکنان کمک کند، اما اگر اهداف سازمانی فراموش شوند، شکست میخوریم.
مدیریت نوین: آیا این مدل در فرهنگهای مختلف، مثلاً در سازمانهای ایرانی، به شکل یکسانی عمل میکند؟
دکتر جویزاده: خیر. مثلاً در فرهنگ ایرانی که روابط انسانی ارزش بالایی دارد، مدیران ممکن است ناخواسته به سمت سبک باشگاهی گرایش پیدا کنند. اما اگر این توجه به روابط، با بیتوجهی به اهداف همراه شود، بهرهوری سازمان کاهش مییابد. از طرفی، در برخی صنایع پرریسک مثل نفت، سبک تولیدمحور (۹٫۱) هنوز غالب است. نکته کلیدی این است که مدیران باید با توجه به زمینه فرهنگی و نیاز سازمان، سبک خود را اصلاح کنند.
مدیریت نوین: برای مدیرانی که میخواهند به سبک تیمی (۹٫۹) نزدیک شوند، چه راهکارهایی پیشنهاد میکنید؟
دکتر جویزاده: سه گام اصلی:
۱. خودارزیابی: استفاده از پرسشنامههای استاندارد یا بازخورد ۳۶۰ درجه برای شناسایی سبک فعلی.
۲. آموزش مهارتهای نرم: مانند مدیریت تعارض، گوشدادن فعال و تفویض اختیار.
۳. ایجاد سیستم بازخورد مستمر: مثلاً جلسات هفتگی برای بررسی همزمان پیشرفت پروژهها و رضایت تیم.
بهعلاوه، مدیران باید بدانند که نمیتوان همیشه در نقطه ۹٫۹ ماند! گاهی بحرانها نیاز به سبک تولیدمحور دارند، اما کلید موفقیت، بازگشت به تعادل پس از عبور از بحران است.
مدیریت نوین: بزرگترین چالش اجرای این مدل در سازمانهای امروزی چیست؟
دکتر جویزاده: چالش اصلی، افزایش پیچیدگی محیطهای کاری است. مثلاً در سازمانهای پروژهمحور یا استارتآپها که ساختارها غیرمتمرکزند، سنجش «توجه به اهداف» و «توجه به افراد» نیاز به بازتعریف دارد. همچنین، نسل جدید کارکنان (نسل Z) انتظارات متفاوتی دارند؛ مثلاً ممکن است سبک باشگاهی را به معنای عدم جدیت مدیر تفسیر کنند! بنابراین، مدیران باید مدل را با ویژگیهای نسل جدید و فناوریهای دیجیتال سازگار کنند.
مدیریت نوین: آینده این مدل را چگونه میبینید؟ آیا در عصر هوش مصنوعی و رهبری از راه دور، کاربرد خود را حفظ خواهد کرد؟
دکتر جویزاده: قطعاً هسته اصلی مدل باقی میماند، اما باید بهروزرسانی شود. مثلاً در رهبری از راه دور، «توجه به افراد» ممکن است از طریق ابزارهای دیجیتال و توجه به تعادل کار-زندگی (Work-Life Balance) سنجیده شود. حتی هوش مصنوعی میتواند به مدیران در تحلیل تعادل بین اهداف و روابط کمک کند. به نظرم ترکیب این مدل با مفاهیمی مثل رهبری چابک (Agile Leadership) و سازمانهای یادگیرنده، آینده آن را تضمین میکند.
مدیریت نوین: بهعنوان سوال پایانی، چه توصیهای به مدیران جوانی دارید که میخواهند سبک رهبری خود را بهبود بخشند؟
دکتر جویزاده: توصیه من سهگانه است:
۱. انعطافپذیری: هیچ سبکی همیشه بهترین نیست. شرایط را تحلیل کنید و سبک را متناسب با آن انتخاب کنید.
۲. شجاعت نقض مدلها: گاهی باید از چارچوبهای تئوریک فراتر رفت و راهکارهای خلاقانه یافت.
۳. تمرکز بر توسعه فردی: رهبری بزرگ، از خودآگاهی آغاز میشود.
مدیریت نوین: سپاسگزاریم از بینش ارزشمندتان. امیدواریم این گفتوگو برای مدیران ایرانی الهامبخش باشد.
دکتر جویزاده: ممنون از شما. موفق باشید!
بدون نظر