برخی از رسوایی های اخیر مربوط به حاکمیت شرکتی

در ماه‌های اخیر موجی از رسوایی‌ها مربوط به شرکت‌های بزرگ در رابطه با حاکمیت شرکتی بوده است.

از شرکت هندی IT (فناوری اطلاعات)، Infosys، تا داغ‌ترین استارت‌آپ و Unicorn (استارت‌آپ‌هایی که بیش از یک میلیارد دلار ارزش دارند) و گروه TATA برای نام بردن از چند مورد، دنیای شرکت‌ها با حکمرانی و اخلاقی و هنجاری مواجه است. قوانین رفتاری که آشکارا در مورد آنها صحبت می شود.

در واقع، اگر یک موضوع در میان این رسوایی‌ها و سایر رسوایی‌های شرکت‌های بزرگ وجود داشته باشد، این است که حاکمیت شرکتی کارآمد به محل اختلاف رهبران این سازمان‌ها و سایر سهامداران تبدیل شده است.

عدم تطابق فرهنگی منجر به حاکمیت شرکتی مشکوک

به عنوان مثال، در مورد Infosys، بنیانگذارانی که کنترل را به هیئت مدیره جدید واگذار کردند و کنترل شرکت را به یک فرد خارجی به نام ویشال سیکا سپردند، بر سر مسائل مربوط به غرامت اجرایی و انفصال از کار با او درگیر بوده اند. پرداخت.

در واقع، بسیاری از مفسران و کارشناسان به عدم تطابق بین آداب و رسوم فرهنگی بنیانگذاران و تیم جدید اشاره می کنند، زیرا اولی ها شرکت را از ابتدا ساخته اند و Infosys را با اخلاق کاری و فرهنگ منحصر به فرد آغشته کرده اند و گروه دوم می خواهند شرکت بیشتر باشد. همسو با چالش های آینده

بنابراین، در این مورد، مسائل مربوط به حاکمیت شرکتی عمدتاً بر روی شیوه های تجاری و چشم انداز آینده ظاهر شده است که نمونه آن شکاف بین بنیانگذاران و هیئت مدیره جدید است.

خطرات رشد سریع

از سوی دیگر، شرکت اشتراک‌گذاری سواری، اوبر، که در نوع خود یک غول است و شیوه سازمان‌دهی حمل‌ونقل را متحول کرده است، خود را در سوپ می‌بیند، زیرا اعضای هیئت مدیره شامل تراویس کالانیک، بنیانگذار آن، هستند. متهم به نقض فاحش اخلاقی و همچنین اتهامات جدی آزار و اذیت جنسی و شیوه نادرست برخورد اوبر با نقض های مربوط به تبعیض های اخلاقی و جنسیتی است.

بنابراین، اینجا شرکتی است که به خود می بالد که نیروی مخربی است که دنیای حمل و نقل شخصی را تکان می دهد و خود را در آب گرم می یابد، عمدتاً به این دلیل که تصور می شود پوسیدگی در همه سطوح سلسله مراتب سازمانی مربوط به قوانین اخلاقی و هنجاری رفتار وجود دارد.

چشم انداز در سلسله مراتب

علاوه بر این، شرکت هایی مانند Fidelity و گروه TATA به طور مشابه به زیر پا گذاشتن و نقض هنجارهای حاکمیت شرکتی متهم شده اند، عمدتاً به این دلیل که چشم انداز از بالا در سلسله مراتب مشترک نیست و غول پیکر بودن، مدیریت اجرایی تنها می تواند کارها را به یک نقطه خاص پس از آن برساند. که اپل بد و نمونه های سرگردان رفتار بد باید هم در سطح سیستمی و سازمانی و هم در سطح فردی در نظر گرفته شود.

در واقع، مشکل این شرکت‌ها این است که با پراکندگی در سراسر جهان و به‌عنوان سازمان‌های بزرگ، کارمندان پایین‌تر از سلسله مراتب تمایل به تفسیر نادرست و قضاوت نادرست از هنجارها و قوانین دارند.

این امر در مورد شرکت هایی مانند فولکس واگن نیز صدق می کند که در آنها برای کسب سود و اولین کسانی که به بازار رسیده اند، تخلفات فاحشی در نحوه ساخت خودروها آشکار شده است.

بنابراین، همانطور که از مثال‌های ذکر شده تا کنون مشاهده می‌شود، حاکمیت شرکتی را نمی‌توان به تنهایی به رده بالا واگذار کرد و در عین حال، رده بالا نیز از غیر اخلاقی بودن و زیر پا گذاشتن قوانین هنجاری رفتار مستثنی نیست.

در واقع، اگر می‌توان از این همه سازمان‌های متفاوت و متفاوت آموخت، این است که حاکمیت شرکتی چیزی است که باید در بالاترین سطح قرار گیرد، در تمام سطوح سلسله‌مراتب آغشته شود، و در DNA شرکت‌ها و یا در داخل سازمان تزریق شود. به عبارت دیگر، اطمینان از وجود یک فرهنگ گسترده سازمانی از رفتار اخلاقی و هنجاری.

همه افراد در یک صفحه همان چیزی هستند که نیاز دارند

واضح است که مدیریت اجرایی باید چشم انداز و خط مشی ماموریتی ارائه دهد و سپس اطمینان حاصل کند که در سلسله مراتبی که در آن همه کارکنان در همه سطوح تا آنجا که توافقات متقابل و کدهای رفتاری هستند «در یک صفحه» قرار دارند، نفوذ کند. نگران.

در عین حال، مدیریت اجرایی نیز وظیفه خود را به پایان می‌رساند، زیرا آنها باید «تحقیقات را پیش ببرند» و اطمینان حاصل کنند که چشم‌انداز و مأموریت آن‌ها بیانیه‌های بی‌معنی نیست و در عوض، وقتی شروع به «نمونه‌سازی» می‌کنند، سنگینی می‌کنند.

در واقع، هر دو گروه Infosys و TATA افراد نمونه ای را به عنوان رهبر داشته اند و اغلب گفته می شود که “هاله” اطراف آنها کافی است تا کارمندان آنها را به عنوان رهبر خود بپذیرند.

با این حال، همچنین گفته شد که گاهی اوقات بین لایه‌های بالا و میانی ناهماهنگی وجود دارد، زیرا پیگیری خطوط پایین و کاهش هزینه‌ها به این معنی است که چشم‌انداز و مأموریت «خدمات لبی» پرداخت می‌شود و واقعاً تمرین یا دنبال نمی‌شود.

بنابراین، درس دیگری که می توان آموخت این است که یک رویکرد عمل گرایانه به حاکمیت شرکتی ممکن است معجزه کند به جای اینکه یک ستاره یا رهبر واحد تلاش کند سازمان را به روش خود شکل دهد. با این اوصاف، همچنین باید توجه داشت که رویکرد عمل‌گرایانه به حاکمیت شرکتی به معنای نگرش “چشمک و سر” نسبت به قوانین اخلاقی و هنجاری رفتار نیست. در عوض، آنچه مورد نیاز است رویکردی است که چشم انداز عالی را با واقعیت های زمینی و ضرورت های زمینی ترکیب کند تا حاکمیت شرکتی در تمام سطوح سلسله مراتب سازمانی اعمال شود.

برای نتیجه گیری، یک رویکرد درست برای حاکمیت شرکتی وجود ندارد و نحوه اجرای آن از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است و به همان اندازه به رهبران بستگی دارد که به سطوح متوسط ​​و پایین بستگی دارد .