تصمیم گیری در تیم های خودگردان

در بسیاری از سازمان‌ها، معمولاً این عملی است که به بسیاری از تیم‌ها استقلال داده می‌شود و به آن‌ها اجازه می‌دهیم تصمیماتی را بگیرند که بر امور روزمره آنها و همچنین برخی از مسائل استراتژیک تأثیر می‌گذارد. اینها به اصطلاح تیم های خودگردان هستند که در همه سازمان ها وجود دارند که مدیران این تیم ها با استقلال بیشتری نسبت به تیم های دیگر تصمیمات مربوط به مدیریت تیم را اتخاذ می کنند.. این تیم‌های خودگردان مورد علاقه بسیاری از مدیران هستند زیرا آزادی بیشتر و بیان بیشتر در مورد امور آنها وجود دارد و کارمندان درجه یک نیز این تیم‌ها را دوست دارند زیرا به آنها کنترل بیشتری بر کارشان می‌دهد. با این حال، مدیریت ارشد در بیشتر موارد دوست ندارد خودمختاری را واگذار کند و از این رو اغلب بین مدیریت ارشد و مدیریت میانی تا جایی که این تیم‌های خودگردان و عملکرد آنها پیش می‌رود، کشمکش وجود دارد.

در مقالات قبلی بحث شده است که چه تعداد از شرکت های فراملیتی استقلال خود را به رؤسای منطقه و بخش واگذار کرده و به آنها اجازه می دهند که مناطق یا بخش های خود را به دلخواه اداره کنند. در این تقسیمات و مناطق غالباً این تمایل وجود دارد که از خودمختاری پایین نیامده و در عوض تا حد امکان اقتدارگرا باشیم. این در واقع یک شوخی است اما چیزی که در عمل در بسیاری از سازمان ها اتفاق می افتد.

دفاع استانداردی که مدیران ارشد در این بخش‌ها و مناطق ارائه می‌کنند این است که با توجه به عدم تمرکز استراتژیک و جهت‌گیری که تیم‌ها دارند و باعث می‌شود که آنها به جای اینکه دستورات را بگیرند، ممکن است عملاً امکان پذیر نباشد. برای خودشان تصمیم می گیرند

البته کشمکش‌های درون سازمانی که بین مدیریت ارشد و کارمندان و مدیران میانی در جریان است ممکن است شایعات جالبی ایجاد کند، اما در واقع این کشمکش‌ها تأثیرات منفی بر ساختار سازمانی دارد. از این رو، یک راه حل ممکن برای این موضوع اطمینان از واگذاری استقلال کافی به مدیران میانی بدون به خطر انداختن الزامات استراتژیک خواهد بود. این می تواند در صورتی انجام شود که تصمیم گیری در برخی از کارکردها مانند منابع انسانی، مدیریت، امور مالی، عملیات و مدیریت پروژه و تحویل پروژه غیرمتمرکز باشد و در عین حال کنترل روی جهت گیری استراتژیک کلی و تمرکزی که شرکت باید داشته باشد حفظ شود.

اگرچه این راه حل ممکن است ساده به نظر برسد، اما در واقع این چیزی است که در بسیاری از سازمان ها به ویژه در Fidelity و Unilever که در آن روسای عملکردی و بخش ها و همچنین رؤسای منطقه ای تصمیمات مربوط به این فعالیت ها را بدون دخالت بالاترین تصمیم می گیرند، به فعلیت رسیده است. اگرچه مسلماً برخی از مسائل به دلیل این ترتیب هر از گاهی پیش می‌آیند، اما مزایای مثبتی برای این ترتیب وجود دارد. این مزایا مربوط به شیوه ای است که در آن استقلال منطقه ای و تقسیمی در تصمیم گیری های بهتر در مورد عملیات روزانه بر اساس شرایط محلی به جای تصمیم گیری متمرکز که از بالا به پایین و بدون آگاهی از واقعیت های زمین انجام می شود، تجلی می یابد.

در نتیجه، تصمیم گیری در تیم های خودراهبر باید بدون واگذاری کنترل کامل بر حوزه های بزرگتر سیاست و استراتژی تشویق شود . این امر با برنامه ریزی ماهرانه ساختار سازمانی و جهت دهی مجدد فرهنگ سازمانی قابل تحقق است.