رهبری در دنیای واقعی کاملاً با آنچه در مدارس و کالج‌های بازرگانی تدریس می‌شود متفاوت است. به عنوان مثال، بسیاری از رهبران اغلب با مشکلات کمبودها و سایر محدودیت ها مواجه می شوند که موقعیتی و منحصر به موقعیت جغرافیایی است که در آن فعالیت می کنند.

مثال مدیران اجرایی چندملیتی (مدیران ارشد اجرایی) که هنگام تحقق استراتژی جهانی با شرایط محلی درگیر هستند به این معنی است که اغلب باید تفکر جهانی و اجرای محلی را اتخاذ کنند که به عنوان رویکرد جهانی به رهبری شناخته می شود .

از سوی دیگر، رهبرانی هستند که در نگرش خود به قدری محلی هستند که نمی توانند بادهای معکوس جهانی را که به دلیل جهانی شدن صنایع آنها را تهدید می کند، پیش بینی کنند و از این رو، اغلب در جزر و مد و امواج جهانی شدن غرق می شوند.

در حالی که رهبران جهانی مانند کوکاکولا و پپسی اغلب باید با شرایط کاملاً محلی سر و کار داشته باشند، نمونه هایی از رهبران شرکت هایی مانند خودروساز هندی، باجاج که نتوانستند چالش های جهانی شدن را پیش بینی کنند که در آن رقبای ژاپنی مانند هوندا خوردند. به سهم بازار خود و در نهایت تبدیل شدن به رهبران بازار، مورد مخالف این است که چگونه رهبران نباید در جهت گیری خیلی محلی باشند.

علاوه بر این، برخی از رهبران در سبک تصمیم گیری خود دموکراتیک هستند، به این معنی که آنها رویکرد توافقی را به حل مشکلات و رویکرد تصمیم گیری که دیدگاه همه را در نظر می گیرد ترجیح می دهند.

به عنوان مثال، گروه تاتا به طور گسترده به تصمیم گیری دموکراتیک اعتقاد دارد که به این معنی است که مدیران سطح میانی و سایر رهبران شرکت توانمند شده و قادر به حمایت از فرآیند تصمیم گیری کلی هستند.

با این حال، دموکراتیک بودن بیش از حد ممکن است در کشورهای آسیایی که هنجارهای پدرسالارانه محدودیت‌های فرهنگی را تحمیل می‌کنند، کارساز نباشد که به کارمندان نیاز دارد تا به رهبران به‌عنوان شخصیت‌های اقتدار نگاه کنند و از این رو، زمانی که تصمیم‌گیری از بالا به آن‌ها داده می‌شود، بهترین عملکرد را دارند.

به عنوان مثال، این سبک رهبری در شرکت‌های Reliance مشهودتر است که در آن رهبری کاریزماتیک افراد در رأس بیشتر از آنچه مدیران میانی و سایر مدیران اجرایی در مورد آن فکر و احساس می‌کنند اهمیت دارد.

در واقع، حتی در زمینه جهانی، فردی مانند لی یاکوکا، که به عنوان یک رهبر بسیار بالا در صنعت خودرو آمریکا شناخته می‌شد، بیش از دیگران موفق شد زیرا می‌توانست الهام بخش و انگیزه کارمندانش باشد.

از سوی دیگر، رهبرانی مانند بیل گیتس و استیو جابز افسانه‌ای فقید وجود دارند که نه تنها رویایی داشته‌اند، بلکه از طریق تعهد شخصی خود به اعتقاد پرشور به عشق به کاری که انجام می‌دهند، اطمینان حاصل کرده‌اند که سرمشق خود هستند.

با این حال، نقطه ضعف این سبک رهبری این است که وقتی زمان انتقال باتوم به نسل بعدی رهبران فرا رسید، “هاله” اطراف آنها چنان جذاب و قوی بود که جانشینان آنها به سختی “کفش” این رهبران را پر کردند. رهبران و در واقع، حتی با چالش بیرون آمدن از سایه غول های سابق دست و پنجه نرم می کنند.

در واقع، این نیز چالشی است که Infosys در زمان انتقال رهبران بنیانگذار به نسل بعدی رهبران با آن مواجه شد. علاوه بر این، رهبران بنیانگذار Infosys همچنین به « نمونه‌سازی » اشاره کردند که در آن نسل بعدی رهبران که کاملاً از روش‌های سخت و فروتنانه زندگی و تعامل پیروی نمی‌کردند، به سختی می‌توان از فلسفه شخصی سادگی آنها تقلید کرد.

البته، حتی رهبران پر زرق و برق مانند ریچارد برانسون از ویرجین آتلانتیک، گاهی اوقات به سختی می‌توانند به کارمندان خود انگیزه بدهند که به همان اندازه که در مورد کسب و کار و سازمانی که در آن کار می‌کنند پرشور باشند.

آنچه این مثال‌ها به ما نشان می‌دهند این است که رهبری اغلب موقعیتی است و یک عمل متعادل کننده است، به این معنی که رهبران باید با مقتضیات موقعیت و همچنین منافع بخش‌های رقیب سازمان را متوازن کنند.

علاوه بر این، همچنین نیاز به ترکیب دید بلندمدت با ماموریت هدف محوری کوتاه مدت وجود دارد که در آن فرد می‌تواند در واقع با جاه‌طلبی «به ماه برسد» اما در عین حال باید ریشه در چگونگی دستیابی به آن داشته باشد. در عین حال.

بنابراین، عنوان مقاله که افراد مختلف، سکته‌های متفاوت است باید در این زمینه دیده شود که در آن هر رهبر سبک رهبری را اتخاذ می‌کند که ادغام بینش شخصی با نیازهای سازمانی است و از این رو، به همان اندازه توسط شخصیت آنها تعیین می‌شود. زیرا بر اساس نیازهای سازمان است که آنها رهبری می کنند.

این بدان معنی است که نمی توان “میخ های گرد را در سوراخ های مربعی” قرار داد و از این رو، باید بین شخصیت، سبک های رهبری و نیازهای سازمان همسویی وجود داشته باشد . در واقع، همانطور که بسیاری از رهبران شرکت‌ها تأیید می‌کنند، باید سازمانی را پیدا کرد که به بهترین وجه با خودش سازگار است و هیچ فایده‌ای ندارد که به شرکت‌هایی بچسبید که در آن‌ها «احساس می‌کند مثل ماهی بیرون از آب است».

هر رهبر «ردپایی در شن‌های زمان» با امضای رهبری منحصربه‌فرد خود بر جای می‌گذارد. بنابراین، اینکه آیا دیدگاه های آنها توسط رهبران متوالی به جلو برده می شود یا فراموش می شود، چیزی است که به زمان واگذار می شود.

این به این دلیل است که رهبران نیز افرادی با اراده قوی هستند که غالباً به جای تقلید از سبک های دیگران، رهبری را انجام می دهند که متعلق به خودشان است. در واقع، آنچه در پایان مهم است این است که فرد چقدر نسبت به خود و سازمان صادق بوده است و چگونه به بهترین شکل همسویی بین این جنبه ها را مدیریت کرده است.

برای نتیجه گیری، رهبری هم هنر و هم علم است و از این رو، برای قضاوت درباره رهبران، باید به فرآیند و همچنین نتایج و همچنین نتایج فوری و تأثیر بلندمدت آنها بر سازمان ها توجه کرد.